Nierówności płacowe u polskich pracodawców w świetle inicjatywy unijnej dotyczącej upublicznienia stawek wynagrodzeń oraz wdrożenia transparentnych zasad kształtowania wynagrodzeń.

Autorka opracowania jest kierowniczką studiów Controlling Personalny, Menedżer ds. szkoleń i rozwoju, Zwinne przywództwo.

O dyrektywie, a także o konsekwencjach jej przyjęcia i wdrożenia dla pracodawców i pracowników.

Ogólnie Dyrektywa dotyczy wzmocnienia stosowania zasady równości wynagrodzeń kobiet i mężczyzn za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości z myślą o kobietach, które znajdują się w gorszej sytuacji jeśli chodzi o wynagrodzenia. Jednak w konsekwencji przyjęcia tej Dyrektywy:

• Pracodawcy będą zobowiązani do wdrożenia neutralnych (obiektywnych) mechanizmów ustalania stawek wynagrodzeń, na bazie wartości pracy, mierzonej konkretnymi kryteriami (wymogi związane z wykształceniem, wymogi zawodowe i szkoleniowe, umiejętności, wysiłek i odpowiedzialność, wykonywana pracę oraz charakter wiążących się z nią zadań),
• Wszyscy pracodawcy będą zobowiązani ustalać poziomy wynagradzania poszczególnych pracowników w oparciu o ww. klarowne zasady,
• Pracodawcy będą mieć też obowiązek informować pracowników o zasadach kształtowania stawek wynagrodzeń i kryteriach decydujących o dalszej karierze zawodowej,
• Przewidziano też okresowe informowanie pracowników przez pracodawców o wynagrodzeniach obowiązujących u danego pracodawcy w dość szczegółowych podpodziałach, pozwalających zorientować się, jakie są poziomy wynagrodzeń w poszczególnych grupach zawodowych (w grupach pracowników, gdzie wartość pracy jest ta sama lub porównywalna) - w podmiotach zatrudniających od 250 pracowników Dyrektywa przewiduje coroczną sprawozdawczość (sprawozdania miałyby być udostępniane na stronach internetowych pracodawcy w przyjaznych dla użytkownika formach), a w mniejszych podmiotach informowanie następowałoby na wniosek pracownika,
• Co istotne, w przypadku nieuzasadnionej obiektywnie 5% różnicy w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn pracodawcy byliby zobowiązani zniwelować niezasadne luki płacowe, współpracując ściśle z reprezentacją pracowników, inspektoratem pracy lub dedykowanym podmiotem administracji państwowej,
• Następowałoby upublicznienia przedziałów lub poziomów wynagrodzeń na danym stanowisku już na etapie rekrutacji – pracodawcy musieliby zamieszczać je w ogłoszeniu albo przekazywać kandydatom w innej formie, przed spotkaniem rekrutacyjnym.

Co istotne, w ramach Dyrektywy zawarto rozwiązania w zakresie porównywania płac nie tylko u danego pracodawcy, ale również w uzasadnionych przypadkach w szerszym kontekście np. w obrębie grup kapitałowych, czy pośród różnych pracodawców, a w skrajnych przypadkach nawet w skali branż czy całego rynku pracy, o ile jest możliwe ustalenie wspólnego mechanizmu ustalania / porównywania pracy i w związku z tym - wynagrodzenia. W konsekwencji może to spowodować konieczność porównywania przez pracodawców wynagrodzeń z innymi pracodawcami (nie dobrowolnie jak ma to miejsce teraz, ale obligatoryjnie), a w dłuższym okresie – zrównywanie się stawek na rynku pracy.

Wszystkie te mechanizmy mają za zadanie polepszyć sytuację pracowników w zakresie płacowym:

• Zwiększyć świadomość pracowników, w jaki sposób ich pracodawcy (oraz ogólnie rynek pracy) kształtuje stawki wynagrodzeń, od czego zależą też zmiany płac w ramach kariery zawodowej, a ogólniej od czego zależy kariera zawodowa,
• Umożliwić pozyskiwanie rzetelnych informacji, jak kształtuje się wynagrodzenie pracownika u obecnego pracodawcy względem innych osób realizujących te same prace lub prace o analogicznej wartości,
• W sytuacji ubiegania się o pracę u nowego pracodawcy - wyposażyć pracownika w informacje pozwalające adekwatnie negocjować mu warunki pracy i płacy, a także umożliwić uzyskanie wynagrodzenia adekwatnego do wartości pracy,
• Zapewnić pracownikom skuteczniejsze domaganie się sprawiedliwości płacowej, a jeśli taka nie następuje, ułatwić dochodzenie swoich spraw zarówno u pracodawcy (posługiwanie się konkretnymi faktami i argumentami), jak i na drodze sądowej,
• Systemowo zadbać o prawa pracowników, poprzez zobligowanie pracodawców do wdrażania transparentnych, opartych o obiektywne kryteria i klarownych systemów oceniania wartości pracy i ustalania na jej podstawie zasad wynagradzania, co w konsekwencji stanowi lepsze zabezpieczenie wszystkich łącznie pracowników, jak i poszczególnych z nich.

Istotne jest to, że Dyrektywa zakłada umożliwienie porównywania stawek nie tylko u danego pracodawcy, ale również szerzej (na przykład w ramach podobnych stanowisk lub danej grupy zawodowej w obrębie grup kapitałowych czy na całym rynku pracy), a także porównywanie z wynagrodzeniami osiąganymi przez wcześniej zatrudnionych pracowników, jak też wobec danych statystycznych czy innych źródeł danych o wynagrodzeniach.

Ogólnie rzecz biorąc, pracownicy (nie tylko kobiety) z wejściem w życie Dyrektywy, zdobędą narzędzia ustalania, czy ich wynagrodzenie jest prawidłowe: porównując pracę i wartość pracy jaką świadczą oraz uzyskiwane wynagrodzenie, z pracą innych pracowników (taką samą lub o takiej samej wartości) oraz ich wynagrodzeniami. Na tej podstawie będą mogli łatwiej negocjować poziomy wynagrodzeń, jak też podejmować kroki formalne lub sądowne, aby polepszyć swoją sytuację wynagrodzeniową. Nie bez znaczenia jest oczywiście wpływ pozyskania informacji o własnym wynagrodzeniu względem wynagrodzenia innych pracowników na satysfakcję z pracy, motywację i zaangażowanie na dalsze decyzje o pozostaniu u danego pracodawcy lub poszukiwaniu innej pracy.

Dyrektywa zawiera szereg innych rozwiązań, między innymi reguluje temat odszkodowań dla pracowników, którzy ulegli dyskryminacji płacowej - warto zaznaczyć, że nie obowiązywałby górny limit takiego odszkodowania, jeśli podłożem dyskryminacji była by płeć pracownika. Rozwiązanie zawiera także grzywny i inne kary dla pracodawców oraz szereg rozwiązań instytucjonalnych, których już tutaj nie przytaczam. Z projektem Dyrektywy można się zapoznać w języku polskim.[1]

29 marca 2023 roku Dyrektywa ma być rozpatrywana na forum Parlamentu Europejskiego (pierwsze czytanie), Parlament może zaakceptować Projekt Dyrektywy lub może nastąpić dalsze procedowanie. Należy zaznaczyć, że niwelacja różnic wynagrodzeń kobiet i mężczyzn z powodu dyskryminacji płacowej została uznana za jeden z priorytetów działania w Unii Europejskiej. Stąd należy się spodziewać, że procedowanie będzie postępowało dość szybko. Jeśli nastąpi przyjęcie Dyrektywy, państwa członkowskie (w tym Polska) będą miały oznaczony czas na przyjęcie rozwiązań krajowych, zazwyczaj jest to okres 2 lat.

Trudno na tym etapie przewidzieć, kiedy konkretnie miałaby wejść Dyrektywa i w jakim ostatecznym kształcie. Jednak z uwagi na szeroki zakres planowanych regulacji, determinację organów Unii Europejskiej w zajęciu się problemem, jak też poniżej opisane w artykule problemy w zakresie równości płac, nie warto czekać na rozstrzygnięcia formalne. Kierunek zmian jest na tyle klarowny, a prawdopodobieństwo ich wprowadzenia na tyle pewne - że część pracodawców monitoruje stan regulacji lub już podejmuje działania, aby z wyprzedzeniem zażegnać kluczowe problemy i ryzyka.

Potem tj. po wejściu w życie Dyrektywy czasu na przeprowadzenie zmian może być za mało, biorąc pod uwagę zakres wymaganych zmian w systemach personalnych i potencjalną wysokość budżetów - z uwagi na to, iż w większości przypadków wyrównanie różnic płacowych pracownikom pochłania dość znaczne środki finansowe.

Nierówności płacowe wobec pracowników (nie tylko kobiet) występujące u polskich pracodawców  

W tym artykule chcę zająć się tematem nierówności płacowych występujących powszechnie -  dotykających zarówno kobiety jak i mężczyzn. Wiedza o nich wynika głównie z prowadzonych przeze ze mnie projektów doradczych.

Nie oznacza to oczywiście,  że w Polsce nie występuje problem ogólnie niższego poziomu wynagradzania kobiet (również w wyniku dyskryminacji ze względu na płeć) - problemem tym zajęłam się w innym artykule, zachęcam do jego przeczytania.

Analizując podczas prowadzonych projektów doradczych dane płacowe wielu pracodawców oraz wyniki dostępnych raportów płacowych i statystyk (np. GUS) mogę jednak zaryzykować wniosek, iż dyskryminacja płacowa ze względu na płeć nie jest wiodącym problemem nierówności płacowych u polskich pracodawców. Polski rynek pracy ma swoją specyfikę, odmienną od innych krajów europejskich i nie zawsze to co jest problemem w innych krajach, występuje z tą samą siłą na naszym gruncie. Większym wyzwaniem jest to, że w warunkach polskich nierówności płacowe są dość znaczne i dotykają bardzo różnych grup pracowników, a ich przyczyny też są różnorodne - ogólnie nie jest stosowana zasada ,,że za taką samą pracę należy się taka sama płaca”, a pracodawcy dość dowolnie kształtują stawki wynagrodzeń zarówno w odniesieniu do całej załogi, jak i poszczególnych zatrudnionych.

Oczywiście w większości przypadków obowiązują wynagrodzenia przynajmniej minimalne, znaczna część organizacji wdraża różne rozwiązania personalne przyczyniające się do zwiększenia transparentności w kształtowaniu warunków pracy i płacy oraz obiektywizacji decyzji podejmowanych wobec pracowników, w tym decyzji dotyczących powierzania stanowisk pracy i wynagradzania. Jednak tylko niewielka część pracodawców:

• aktywnie pracuje w oparciu o opisy stanowisk pracy,
• wdraża mechanizmy wartościowania stanowisk,
• aktywnie analizuje poziom płac zarówno u siebie jak i na rynku posiłkując się raportami płacowymi,
• podejmuje decyzje płacowe wobec pracowników bazując na obiektywnych danych,
• logicznie i obiektywnie kształtuje systemy wynagradzania (w tym taryfikator stanowisk i siatkę płac oraz dalsze zasady płacowe - opisując je w regulaminie wynagradzania lub zakładowym układzie zbiorowym pracy, czasem też dodatkowych regulacjach np. odrębny regulamin premiowy, system dodatków),
• dba o awanse oraz zmiany płacowe (w tym podwyżki) adekwatnie do potencjału i osiągnięć pracowników (mierząc to okresowo w ramach obiektywnego systemu oceny okresowej lub innego mechanizmu pozwalającego na przegląd możliwości i wyników osiąganych przez pracowników).

Nie oznacza to oczywiście, że w skali rynku rozwiązania te nie te nie występują lub też pracodawcy obecnie nie prowadzą takich procesów. Jednak u rzadko którego pracodawcy można znaleźć kompleksowy oraz adekwatny do potrzeb i sytuacji, logiczny i transparentny proces ustalania stawek wynagrodzeń, brak też zazwyczaj jasnych zasad podwyżek. Dużą zmorą jest też brak lub nieaktualność dokumentacji wskazującej na realny zakres powierzonych pracownikowi obowiązków i innych zadań (w skali powszechnej zakresy obowiązków i opisy stanowisk pracy nie zawierają wszystkich zadań lub są nieaktualne). Słabo opisane są profile wymagań w zakresie kwalifikacji i kompetencji, a pamiętajmy że jest to element wartościowania stanowisk pracy, a więc w konsekwencji element ustalania wynagrodzenia. Innym problemem jest nieposiadanie przez pracodawców systemów oceny pracy, które pozwoliłyby realnie i całościowo odnieść dokonania pracownika i jego potencjał do realnych wymagań stanowiska pracy (lub jeśli system oceny jest - nie zawsze działa on prawidłowo), co z kolei nie powoduje odpowiedniej korekty poziomu wynagrodzenia.

Wszystkie powyższe problemy powodują, że obowiązujące u danych pracodawców stawki wynagrodzeń oferowane pracownikom i kandydatom do pracy nie są wewnętrznie spójne, a z różnych przyczyn odbiegają też od realiów rynkowych.

Od wielu lat prowadząc wdrożenia systemów płacowych oraz wykonując analitykę płac mogę podsumować, że pracodawcy funkcjonujący na polskim rynku pracy ogólnie kształtują wynagrodzenia mało transparentnie, notuje się u nich znaczne nierówności płacowe. Dotyczy to w szczególności pracodawców małych, jednak u średnich i dużych również spotyka się szereg nieprawidłowości. Wynika to z różnych przyczyn - czasem jest to niewiedza, czasem niemożność uregulowania stawek z powodu ograniczeń finansowych, czasem nierówności płacowe wynikają z historii i trudno z nich wyjść, a czasem jest to celowa praktyka.

Oczywiście wszystkie wskazane tutaj problemy można rozwiązać poprawiając polityki i procesy personalne, co dzieje się u wielu pracodawców - między innymi poprzez porządkowanie pracy w organizacji, projekty w obszarze wynagrodzeń, czy też ocen okresowych. W ich intencji ma dojść do wypracowania obiektywnych i sprawiedliwych rozwiązań, pozwalających na docenienie pracy pracowników adekwatnie do wartości pracy oraz realnych osiągnięć pracowników w toku jej wykonywania. Po przyjęciu regulacji zazwyczaj porządkuje się też sytuacja co do kształtowania płac i ich oferowania w sytuacji rekrutacji.

Jednak nawet wtedy, gdy zasady pracodawca ma  dobre, nie zawsze udaje się to osiągnąć. Poniżej wskazuję najczęściej spotykane w pracy doradczej przypadki nierówności płacowych, które mają zarówno charakter systemowy (brak lub nieprawidłowe stosowanie rozwiązań personalnych), jak i punktowy, wtedy gdy teoretycznie rozwiązania powinny działać, ale sytuacja płacowa danego pracownika lub jego zespołu nie jest prawidłowa.

Jeśli takie sytuacje występują, mamy do czynienia z nierównościami płacowymi, które należałoby wyeliminować jak najprędzej, nie czekając na wejście w życie opisywanej powyżej Dyrektywy. Z uwagi na to, że przepisy polskiego prawa pracy już teraz zakładają równość i brak dyskryminacji, niezależnie czy Dyrektywa zostanie przyjęta czy nie - powinniśmy wyeliminować te problemy z uwagi na ryzyka już występujące. Wejście w życie Dyrektywy może te problemy ujawnić oraz zmaterializować dziś występujące ryzyka, jeśli nie wyeliminujemy ich z wyprzedzeniem.

Oto najczęściej spotykane symptomy nierówności płacowych i ich przyczyny:

• Wynagrodzenie ,,pod stołem” i związany z tym bałagan wynagrodzeniowy. Problem występuje zazwyczaj u małych pracodawców uciekających od obciążeń fiskalnych, co w praktyce oznacza, że niekiedy pracownicy nie są formalnie zatrudniani i ich wynagrodzenia nie są jednoznacznie ustalone lub też pracownicy dostają część wynagrodzenia ,,pod stołem”. Trudno mówić o transparentnych i równych zasadach płac, w sytuacji kiedy temat płac wcale nie jest uregulowany, a w części przypadków nawet nie ma umów o pracę. Nierówności płacowe są tu na porządku dziennym, gdyż często pracodawca narzuca warunki pracy i płacy ad hoc, nie kierując się żadnymi zasadami. Rekomendacja jest tu jedna – zacząć działać w zgodzie z przepisami.
• Indywidualne ustalanie stawek z każdym kandydatem/pracownikiem. Inną praktyką szeroko obecną u małych i średnich pracodawców jest indywidualne negocjowanie umów o pracę z poszczególnymi kandydatami i pracownikami (często dokonuje tego właściciel lub prezes). W praktyce kończy się to tym, że ustalone stawki wynagradzania nie opierają się na strukturze stanowisk i podziale prac w danej organizacji, a są skutkiem jednostkowych decyzji, często podejmowanych bez stałych kryteriów. Wpływ na te decyzje mają różne kryteria np. pilność zatrudnienia, to jak dobrze wypadł kandydat względem innych kandydatów (a nie zawsze względem wymogów stanowiska pracy), na ile decydent ceni pracę w danym obszarze (nie zawsze jest to zgodne z realną wartością prac na danym stanowisku) lub jak ocenił jakość kwalifikacji / kompetencji kandydata lub pracownika (tu również nie zawsze jest to ocena trafna), na ile sprawiedliwie i realnie ocenia pracę pracownika. W organizacjach, w których decyzje płacowe podejmowane są właśnie w taki sposób, notuje się bardzo duże rozwarstwienie płac na stanowiskach porównywalnych już na etapie rekrutacji. Rozwarstwienie to utrzymuje się też w późniejszym okresie zatrudnienia, w wskutek przypadkowych decyzji podwyżkowych i awansowych. Zazwyczaj jeszcze pogłębiają  one problem, bo również są podejmowane w oparciu o własne ,,widzimisię” decydenta. Analizując dane płacowe u takich pracodawców, niejednokrotnie można zobaczyć też, że niektóre osoby są obejmowane podwyżkami nawet kilka razy w roku, podczas gdy inni pracownicy nie mieli zmian płacowych od początku zatrudnienia lub od kilku lat. Często nie idzie to w parze z charakterem pracy, przygotowaniem zawodowym, jakością i ilością pracy wykonywanej przez daną osobę. Podwyżki lub awanse są tam raczej wynikiem sympatii i antypatii decydentów, ich wewnętrznymi (często niesłusznymi) przekonaniami o wartości kompetencji pracownika i jego pracy, a także są wynikiem ulegania żądaniom bardziej roszczeniowych lub przedsiębiorczych w prowadzeniu swoich spraw pracowników.
• Nadużywanie umów cywilnych (w tym o charakterze B&B) i związane z tym nierówności płacowe. Innym wyzwaniem jest nadużywanie umów cywilnych zastępczo do umowy o pracę. Ten problem w większej części dotyczy małych i średnich pracodawców wybranych branż (przoduje IT, consulting, finanse i ogólnie start up’y), chociaż i u dużych pracodawców zdarzają się wyzwania w tym zakresie. Stosowanie takich umów może być wymuszane przez pracodawców, którzy widzą w tym korzyść w postaci innych obciążeń fiskalnych, pewnym walorem może być też dla nich większa łatwość w potencjalnym rozwiązaniu umowy czy szersze nakierowanie umowy na efekty. Sami pracownicy mają też poczucie lepszych warunków tych umów i ich elitarności. Stąd niejednokrotnie sami pracownicy wychodzą z inicjatywą lub żądaniem zastosowania takiej formy umowy. Jednak często nie widzą oni dalekosiężnych konsekwencji takiej formy zatrudnienia lub nie myślą o nich. Chodzi między innymi o brak ochrony stosunku pracy, brak odprowadzenia adekwatnych składek emerytalnych. Tu dochodzimy do tematu nierówności płacowych jeśli jednocześnie funkcjonują umowy o pracę i umowy cywilne, to nierówności płacowe są pewne, jednak często nie wiadomo, jak je adekwatnie zinterpretować - z perspektywy formalnej są to dwa rodzaje umów, których w zasadzie nie powinno się porównywać. Jednak podchodząc do sprawy pragmatycznie, jeśli osoby zatrudnione na tych dwóch rodzajach umów robią to samo, a zarabiają inaczej, dochodzi do nierówności (np. programiści IT z tym samym kompletem zadań). Często też nierówności dotyczą wynagradzania również w grupie kontraktorów – zróżnicowanie ich stawek  jest zazwyczaj dość duże i nie poparte zakresem pracy, gdyż to co do zasady nie obowiązuje regulamin wynagradzania i siatka płac, które stabilizowałyby sytuację. Pamiętać należy że w sytuacji spraw sądowych, a także kontroli inspektoratów pracy ustalany jest faktyczny stan świadczenia pracy i bardzo często stwierdzane jest istnienie stosunku pracy ze wszystkimi tego konsekwencjami np. koniecznością wyrównania pracownikowi wszystkich składek, a więc może tu też być podnoszony aspekt nierówności płacowych.
• ,,Stary i nowy portfel” w zatrudnieniu. Innym często występującym typem nierówności płacowych występującym w zasadzie niezależnie od typu pracodawcy jest niższy poziom wynagrodzeń pracowników o dłuższym stażu w danym zakładzie pracy w porównaniu do osób krótko pracujących na tych samych stanowiskach pracy. W większości przypadków wynika to z trudności rekrutacyjnych. Pracodawcy mają problemy ze znalezieniem kandydatów, a jeśli już ich znajdą osoby te często żądają o wiele wyższych wynagrodzeń niż osoby już pracujące. Pracodawcy są niejako zmuszeni oferować kandydatom wyższe wynagrodzenia. W takiej sytuacji zasadnym byłoby wyrównać wynagrodzenia pracowników dłużej pracujących do poziomu wynagradzania osób właśnie zatrudnianych. Pracodawcy zazwyczaj analizują te nierówności płacowe, jednak często z przyczyn formalnych lub ekonomicznych nie wyrównują płac lub odwlekają decyzje o wyrównaniu w czasie, rozkładają podwyżki na kilka rat lub dokonują ich sukcesywnie w odniesieniu do wybranych osób. Wszystkie te działania powodują stałe lub okresowe nierówności płacowe, a okresy te często są wielomiesięczne lub nawet wieloletnie. Zdarzają się też pracodawcy celowo pomijający wyrównywanie płac, zakładający iż pracownicy dłużej pracujący są mniej skłonni do odejścia (jak wiemy nie zawsze jest to prawdą).
• Utrzymaniu stanowiska i warunków płacowych słabiej pracujących pracowników. Jeszcze innym problemem, notowanym przynajmniej incydentalnie u większości pracodawców, jest utrzymywanie w zatrudnieniu na danym stanowisku pracowników, którzy z jakiś przyczyn nie spełniają kompletu wymagań danego pracodawcy. Może to dotyczyć zarówno wyników pracy, jak i potencjału zawodowego danego pracownika. Zazwyczaj chodzi o osoby z długim stażem pracy, które nie spełniają obecnych wymogów pracodawcy, pracodawca nie chcąc podjąć radykalnych decyzji personalnych zmniejsza wymagania względem takiego pracownika, pozostawiając mu jednocześnie wcześniejsze stanowisko oraz wynagrodzenie. Pracodawca zazwyczaj liczy na samoistne rozwiązanie problemu (zwolnienie się pracownika, odejście na emeryturę) - problem może pozostawać nierozwiązany wiele lat. Efektem tego jest dyskryminacja płacowa wszystkich pozostałych osób znajdujących się na analogicznych stanowiskach pracy, które wykonują większą pulę zadań i/lub świadczą pracę lepszej jakości i/lub wykazują większy potencjał zawodowy, a zarabiają tyle samo. Niekiedy w takich sytuacjach pracodawcy starają się minimalizować wynagrodzenie tego pracownika na przykład w dolnych rejestrach widełek płacowych przewidzianych dla jego stanowiska, jednak często brak jest transparentnej komunikacji  - pracownik nie wie, dlaczego jego wynagrodzenie jest zminimalizowane i sam podnosi temat nierówność płacy, tym razem na jego niekorzyść.  Natomiast pozostali pracownicy nadal mają zazwyczaj przekonanie o niesprawiedliwości płac, gdyż ich stanowiska pozostają takie same, a problematyczny pracownik wykonuje mniej zadań, takie podejście nie rozwiązuje więc problemu. Jedynym wyjściem jest albo realizacja planu naprawczego względem pracownika albo podjęcie wreszcie względem niego negatywnych decyzji personalnych adekwatnych do problemu.
• Zatrudnianie pracowników na zbyt wysokie stanowiska. Odwróceniem wcześniej opisanego problemu jest sytuacja, kiedy pracownik dostaje stanowisko pracy niejako ,,na zachętę”, a nie potrafi jeszcze wykonać przewidzianej na tym stanowisku pracy lub też nie ma jeszcze odpowiedniego potencjału do jej pełnego wykonania. Oczywiście wynagrodzenie jest kształtowane na poziomie zajmowanego stanowiska. Taka sytuacja również powoduje dyskryminację wszystkich pozostałych pracowników spełniających komplet wymagań i zarabiających tyle samo. Ten problem zazwyczaj rozwiązuje się samoistnie i w niedługim czasie, pracownik uzupełnia wolumen prac i swoje kompetencje. Niemniej w okresie przejściowym dochodzi do przejściowej nierówności płac jego i innych pracowników, wykonujących pracę lepiej lub w większej ilości. Oczywiście problem może przejść w stan stały, jeśli pracownik pozostanie słabszy. Inną kwestią jest częste powstanie nowych roszczeń płacowych po stronie problemowego pracownika, który ma poczucie, że rozwinął swoje możliwości i wykonuje więcej pracy, a nie zawsze ma świadomość, iż wcześniej nie spełniał wymagań uzyskując zbyt wysokie jak na jego możliwości wynagrodzenie.

Innymi kłopotami, które dotykają mniejszej liczby pracowników, ale również są spotykane w polskich realiach to między innymi :

• Inne zasady wynagradzania pracowników krajowych, a inne obcokrajowców (dyskryminacja następować tu może w obie te strony),
• Przekazywanie pracownikom dodatkowych ról czy funkcji, które nie znajdują odzwierciedlenia w poziomie wynagrodzenia zasadniczego lub systemie dodatków,
• Powierzanie nieformalnie odpowiedzialnych funkcji, które powinny również wiązać się z wyższym wynagrodzeniem pracownika,
• Mniej korzystna warunki wynagradzania dla pracowników zatrudnionych na czas określony.

Wszystkie powyżej wskazane przypadki, nie mają nic wspólnego z tematem dyskryminacji płacowej ze względu na płeć, wynikają bardziej z ogólnych problemów z należytym opracowaniem, utrzymaniem i stosowaniem rozwiązań płacowych. Obecnie u większości pracodawców obowiązuje tajność płac, a u pracodawców posiadających regulaminy płacowe lub zakładowe układy zbiorowe pracy często przyjęte widełki płac nie są odtajnione lub są na tyle szerokie, że w finale nic nie mówią o realnych wynagrodzeniach pracowników. Innym problemem jest bałagan w powierzanych pracach i stanowiskach, przez co realna ocena sytuacji płacowej od strony pracownika jeszcze bardziej się komplikuje. Dlatego w wielu przypadkach pracownicy mają podejrzenie, że dotyczy ich nierówność płac, jednak problem ten nie jest przez nich podnoszony lub decyduje się na to niewielka liczba osób.

Znacznie mniejsze nasilenie problemów występuje u pracodawców dużych, zarówno polskich, jak i międzynarodowych. Wynika to przede wszystkim z przyjmowanie jasnych i klarownych rozwiązań, które zostały już wcześniej opisane. Często są to zarówno strategie wynagrodzeń rozpatrywane z uwzględnieniem wewnętrznej praktyki płacowej jak i danych rynkowych, system wewnętrznych zasad dotyczących wynagrodzeń i innych procesów personalnych mających wpływ na kształtowanie stawek (m.in. rozwiązań rekrutacyjnych, w zakresie oceny pracowniczej czy ścieżek karier i awansów). W tego typu podmiotach odstępstwa od równości płac zdarzają się incydentalnie (np. wskutek nie rozwiązywania problemów pracowniczych przez menadżerów w swoich zespołach lub też nieprawidłowych decyzji wobec poszczególnych pracowników), nie dotyczą one jednak zazwyczaj ogółu czy znacznej części załogi.

Obecnie coraz lepiej wygląda też sytuacja w średniej wielkości zakładach pracy, z poniżej wymienionych powodów:

• Nie da się efektywnie i racjonalnie funkcjonować bez pewnego poziomu uporządkowania, stąd u większości średnich pracodawców znajdziemy przynajmniej częściowo sformalizowane zasady procedowania w sprawach personalnych i kształtowania płac,
• Pracodawcy średni coraz częściej dbają o wizerunek na rynku pracy, przez co aktywnie dbają o transparentność i adekwatność rozwiązań personalnych (w tym płacowych), jak też ich zrozumiałość dla zatrudnionych pracowników oraz kandydatów do pracy,
• W części średnich zakładów pracy odbywały się już kontrole inspekcji pracy, niekiedy też sprawy sądowe z pracownikami, przez co normy prawa pracy są szerzej respektowane,
• Podmioty te poddają się różnego typu certyfikacjom i audytom ogólnozakładowym, co sprzyja również profesjonalizacji w obszarze personalnym,
• Wśród pracodawców tych jest coraz więcej podmiotów kierujących się szeroko rozumianymi: etyką zawodową, społeczną odpowiedzialnością biznesu i compliance, a więc dbałość o prawa pracownicze jest tu ważną kwestią.

Pracodawcy Ci coraz częściej decydują się na wdrażanie projektów z zakresu organizacji pracy, zarządzania zasobami ludzkimi (w tym m.in. wynagrodzeniowych), co rozwiązuje wiele problemów z potencjalną lub rzeczywistą nierównością płac. 

Mimo tych wysiłków, naprawdę wiele jest jeszcze do poprawy do czasu wejście w życie omawianej Dyrektywy. Pozostawienie trudności w kwestiach płacowych bez rozwiązań - po wejściu w życie odtajnienia stawek spowoduje bardzo duże niezadowolenie i nasilenie roszczeń ze strony pracowników, a w konsekwencji może się przełożyć na utratę pozytywnego wizerunku, zmniejszenie efektywności i odejścia. Trzeba się liczyć z tym, że nierozwiązane problemy nagle i licznie będą eskalowane, kiedy pracownicy wreszcie uzyskają dostęp do precyzyjnych danych o wynagrodzeniach.

Zakres zmian, które należy wdrożyć, jeśli mamy nierówności płacowe

Zakres zmian, które należy wdrożyć wynika wprost z przeprowadzonej powyżej analizy problemów. Zależnie od tego, jakie konkretnie problemy ma dany pracodawca - determinuje zakres popraw. Oczywiście łatwiej jest wyrównać punktowe, indywidualne nierówności wynikające ze szczególnych sytuacji niż budować cały system na nowo. Niestety u większości pracodawców rozwiązań systemowych wciąż brakuje, systemy działają pozornie lub nie stanowią jednego spójnego rozwiązania, co w konsekwencji powoduje omawiane tu nierówności płacowe.

W przypadku braku lub nieprawidłowości rozwiązań systemowych w ujęciu minimalnym (tj. w pierwszej kolejności) rozważyć trzeba będzie w szczególności:

• Opracowanie (lub poprawę) i wdrożenie szczegółowych i adekwatnych do realiów opisów stanowisk pracy,
• Doprowadzenie do ich wartościowania,
• Opracowanie poprawnego taryfikatora stanowisk i adekwatnej tabeli płac (zawierających bardzo wąskie widełki lub tak zwane wynagrodzenia ,,w punkt”),
• Dokonanie oceny prawidłowości przypisania pracowników do stanowisk pracy (pod kątem osiąganych wyników pracy i potencjału zawodowego),
• Dokonanie ewentualnych zmian stanowisk i stawek wynagrodzenia w wymagających tego przypadkach (tj. w oparciu o taryfikator stanowisk i tabelę płac, świadome przypisanie pracownika do stanowiska pracy, ew. skorygowanie jego obecnego wynagrodzenia w porównaniu do wynagrodzenia ustalonego dla stanowiska pracy).

Rozszerzająco, do powyższego opracowania będą jeszcze potrzebne :

• Przebiegi awansowe pomiędzy stanowiskami, które pozwolą na przedstawienie pracownikom warunków zmian stanowiskowych i wynagrodzeniowych, będących podstawą możliwych ścieżek karier. Jeśli uda się adekwatnie opisać wymagania w zakresie kwalifikacji i kompetencji na stanowiskach pracy w ramach opisów stanowisk pracy, nie będzie natomiast konieczności kształtowania jakiś szczególnych wymagań pod ewentualne awanse stanowiskowe i płacowe,
• System oceny pracowników, który z jednej strony pozwoli na ocenę potencjału i wyników pracy pracownika w odniesieniu do obecnego stanowiska pracy, co może stać się podstawą do kształtowania wynagrodzenia pracownika w przyszłości, z drugiej strony pozwoli na ocenę potencjału pracownika pod kątem kolejnych stanowisk, co wraz z opisanym powyżej przebiegiem awansowym pomiędzy stanowiskami - spełni postulat informowania pracowników o możliwościach karierowych.

Profesjonalne zespoły personalne są zazwyczaj zorientowane co do tego, jak powinny kształtować się w szczegółach powyżej opisane rozwiązania, problemem jest często uzasadnienie potrzeby ich wdrożenia w organizacjach. Po wejściu w życie opisywanej Dyrektywy te rozwiązania w zasadzie staną się wymogiem, zatem nie powinny wtedy budzić wątpliwości decydentów czy strony społecznej (nie zawsze chętnej zmianom). Jednak obecnie, kiedy nie ma jeszcze takich wymogów i nie są one jasno propagowane ogółowi społeczeństwa, jak też rynkowi pracy - zespół personalny może mieć trudność z zainspirowaniem organizacji do zmiany, która i tak przecież powinna być wprowadzona w świetle już obowiązujących przepisów. Dlatego w poniżej zamieszczonej ostatniej części artykułu znajduje się więcej informacji pokazujących najważniejsze związki pomiędzy obecnie obowiązującymi przepisami, a rozwiązaniami personalnymi, które w większości w przepisach nie zostały wspomniane, ale bez ich wprowadzenia w zasadzie nie daje się tych przepisów dotrzymać. Może to stanowić pomoc dla zespołów personalnych w argumentowaniu koniecznych zmian.

Bazowe wymagania polskiego prawa pracy a nierówności płacowei wynikające z nich wymagane rozwiązania personalne.

Wydaje się, iż wszyscy wiemy czym jest nierówność płacowa, często kierujemy się odczuciem czy emocjami, uznając że w naszym przekonaniu stawka nasza lub innych osób jest ,,niesprawiedliwa” lub ,,sprawiedliwa”. Jednak w praktyce zarówno reprezentanci pracodawcy (właściciele, zarządy, zespoły personalne i menadżerowie), jak i pracownicy oraz ich ewentualni reprezentanci (np. związki zawodowe, jeśli takowe występują) bardzo różnie interpretują równość i sprawiedliwość w wynagradzaniu. Kierują się przy tym innymi interesami, oglądem sytuacji ze swej perspektywy, a niekiedy też innym systemem wartości. Porządkując płace trzeba więc odnosić się do uniwersalnych zasad: zapisów kodeksu pracy, schematów wartościowania stanowisk i danych płacowych z rynku - przy czym trzeba się kierować tymi trzema źródłami informacji jednocześnie.

Sięgając do polskiego prawa pracy, warto posłużyć się w szczególności Art. 78 § 1 Kodeksu Pracy, który wskazuje jednoznacznie, w jaki sposób należałoby ukształtować stawki wynagrodzeń pracowników.

W pierwszej kolejności czytamy tam, że ,,Wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy […].”. W praktyce oznacza to że pracownicy realizujący analogiczne prace (takie same lub bardzo podobne zadania, o podobnym zakresie odpowiedzialności, uprawnień itp.) powinny co do zasady zarabiać tyle samo. Nie chodzi tutaj o zbliżony poziom wynagrodzenia - lecz o taki sam. Oznacza to, że stosowane w części organizacji  tzw. widełki płacowe (szczególnie szerokie) w zasadzie nie mają tu zastosowania. Jeśli wykonywana praca jednego pracownika jest analogiczna z pracą innego pracownika, to powinni oni co do zasady zarabiać tyle samo. Sprawa komplikuje się oczywiście w sytuacji występowania w danym zakładzie pracy wielu stanowisk o zróżnicowanym charakterze, pracodawca w profesjonalny sposób powinien ocenić, czy praca jest taka sama lub analogiczna czy różna. Następnie pracodawca powinien odpowiednio ukształtować strukturę wynagrodzeń w skali całego zakładu pracy. Aby tego dokonać, potrzebny jest projekt szczegółowego opisania stanowisk pracy, a następnie projekt ich wartościowania (lub też przynajmniej ich uproszczonego porównania np. metodą czynnikową czy mapowania stanowisk).

Warto tu podkreślić, iż posługiwanie się jedynie nazwami stanowisk lub zakresami obowiązków pracowników i na tej podstawie porównywanie płac z rynkiem to trochę za mało, gdyż potrzebujemy porównać wiele parametrów pracy mających wpływ na prawidłowe ukształtowanie stawek wynagrodzenia, a następnie wyznaczyć poziom stawek według jednej, transparentnej i precyzyjnej metody. Projekt ten oczywiście natychmiast skutkuje koniecznością zmian płacowych w odniesieniu do części lub całości załogi. Wynika to z faktu,  że po takim szczegółowym oglądzie i ustaleniu stawek referencyjnych (docelowych, ustalonych po nowemu) część pracowników zarabia za mało, a inni zaś za dużo. Zazwyczaj trzeba przyjąć politykę wyrównania płac w dłuższym okresie, gdyż w grę wchodzą duże budżety. Tym bardziej, że  pracodawcy starają się zazwyczaj wyrównywać wynagrodzenia zbyt niskie (co powoduje znaczne wydatki z budżetu płac), rzadko natomiast decydują się na obniżenie wynagrodzeń zbyt wysokich, aby nie powodować spadku motywacji pracowników. Brak więc zatem oszczędności, aby pokryć wydatki na rzecz słabiej zarabiających. Zdarzają się też tacy pracodawcy, gdzie po nałożeniu na wyniki wartościowania stawek oferowanych na rynku płace powinno się podnieść w zasadzie wszystkim pracownikom.

W powyższych zapisach użyłam sformułowania, że stawki wynagrodzeń ,,co do zasady” powinny być analogiczne (takie same) przy wykonywaniu tego samego zakresu prac, gdyż w dalszej części artykułu 78 § 1 Kodeksu Pracy znajdujemy zapis, że ,,Wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby […] odpowiadało kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu”. Tutaj z jednej strony znajdujemy potwierdzenie, że jeśli wykonywana jest taka sama praca, to pracownicy co do zasady powinni zarabiać podobnie, gdyż w dorozumieniu powinni też mieć porównywalne kwalifikacje i kompetencje. Z drugiej strony jednak w realiach dzisiejszego rynku pracy wiemy, że o idealnego kandydata / pracownika jest niezmiernie trudno. Efektem tego występuje częste zatrudnianie pracowników o niepełnych kwalifikacjach lub kompetencjach, którzy jednak kierowani są do wykonania zadań takich samych jak ich w pełni kompetentni koledzy. W takiej sytuacji powstaje rozbieżność pomiędzy tym, co jest wymagane zadaniowo (praca), a co jest wymagane w sferze potencjału zawodowego pracownika (kwalifikacje). Pracownik bardzo często potem nie daje sobie rady z wykonaniem pracy tak samo dobrze i sprawnie, jak osoba kompetentna. Wyzwania te również powinny być rozstrzygane systemowo. Już na etapie opisywania stanowisk pracy i ich wartościowania, ustalane powinny być wymagania minimalne, a pracownicy ich niespełniający nie powinni być w ogóle dopuszczeni do realizacji danych zadań / zajmowania danych stanowisk. Jeśli kandydat ma mniejsze kwalifikacje, powinien być zatrudniony na niższe stanowisko w hierarchii stanowisk, które powinno być przewidziane w strukturze organizacyjnej, odrębnie opisane i zwartościowanie, a dla stanowiska tego powinno być przewidziane adekwatnie niższe wynagrodzenie. Analogicznie, jeśli od pracownika wymaga się czegoś więcej – powinno być przewidziane stanowisko wyższe wraz ze wszystkimi aspektami – opis (inne lub bardziej skomplikowane zadania  i wyższe kwalifikacje), wartościowanie (zazwyczaj wyższe wyniki), widełki płacowe (też zazwyczaj wyższe).

Takie poziomowanie stanowisk, np. od ,,młodszego” do ,,starszego” czy od ,,juniora” do ,,seniora”, jest spotykane u części pracodawców, inni pracodawcy jeszcze takiego rozwiązania jeszcze nie mają. Problem tkwi też w tym, że nie zawsze owo poziomowanie jest prawidłowo stosowane, w praktyce często zdarzają się sytuacje iż to ,,młodszy” robi więcej od ,,starszego” - równość płac wymaga nie tylko poziomowania, ale też adekwatnego przyznawania stanowisk. Pozornie sprawa wydaje się dość prosta, jednak trzeba tu opracować a następnie wdrożyć sensowne i praktyczne rozwiązania organizacyjne - tak zaprojektować pracę, żeby różnice pomiędzy tymi stanowiskami były realne, opisane, zakomunikowane i przestrzegane (np. że ,,junior” nie spełniający kompletu wymagań stanowiskowych realizuje co prawda podobne do wyższych stanowisk zadania, ale pod nadzorem przełożonego lub przy jego wsparciu, ,,regular” realizuje zestaw wymaganych zadań, a ,,senior” realizuje poza tym zestawem jeszcze jakiś bardziej skomplikowane prace, czy wspiera ekspertyzą współpracowników z niższych stanowisk oraz szefa). Różnic tych oczywiście może być więcej, a stosować je należy zależnie od potrzeb biznesowych i możliwości organizacyjnych. Bywa tak, że w każdym obszarze biznesowym można znaleźć inne kryteria różnicowania, jest to do opracowania w każdej organizacji od podstaw. Takie różnicowanie powinno być zgodne z realnym cyklem życia pracownika w organizacji i ogólnie cyklem kariery, pozwala zróżnicować stawki przy podobnym zakresie merytorycznym zadań, jednak uwzględniając różnice w wykonawstwie i/lub poziomie przygotowania pracownika do zadań.

Innym wyzwaniem są zwiększające się wymagania w zakresie kwalifikacji i kompetencji pracownika oraz – w wielu zawodach - aktualizacji bądź konieczności ich ustawicznego uzupełniania. Nie wszyscy pracownicy, którzy wcześniej spełniali wymagania dziś też je spełniają, inni zaś stale rozwijają się – co należałoby monitorować i reagować, poziomowanie umożliwia takie działania w obrębie grupy podobnych stanowisk. Oczywiście rozwinięciem tej koncepcji jest mapa awansowa obejmująca również stanowiska kierownicze (już poza artykułem 78 § 1 Kodeksu Pracy, które odnosi się do obecnej sytuacji i stanowiska pracownika).

W ostatniej części artykułu 78 § 1 Kodeksu Pracy znajdujemy zapis, iż ,,Wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby […]  uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy”. I tu pojawia się nowa odsłona myślenia o wynagrodzeniu pracownika, gdyż założone przez pracodawcę wymagania w zakresie zadaniowym i kwalifikacyjno-kompetencyjnym nie równają się ilości i jakości świadczonej pracy przez pracowników zajmujących te same stanowiska. Wiemy doskonale, iż są osoby lepiej i sprawniej realizujące prace, działające o wiele efektywniej od innych. Mamy też do czynienia z pracownikami, którzy nie dają sobie rady z powierzoną im pracą, lub też co prawda realizują swoje zadania, ale istnieją zastrzeżenia co do tempa, efektywności i jakości tej pracy.

Czasem silne lub słabe strony dotyczą też mniej namacalnych obszarów funkcjonowania pracownika (np. poziom współpracy z innymi, co ma wpływ na finalny efekt pracy całych zespołów). Pracodawcy w takich sytuacjach słusznie chcą różnicować stawki pracowników lepiej i słabiej pracujących.

Mechanizmem, który w sposób jasny i transparentny oraz sprawiedliwy pozwala na uwzględnienie tych (i podobnych) różnic ilości i jakości świadczonej pracy oraz mających na to wpływ jest mechanizm oceny okresowej pracowników. Sama ocena może oczywiście zawierać różne komponenty np. ocenę obowiązków, celów, kluczowych wskaźników efektywności, jak też ocenę kwalifikacji czy kompetencji pracownika. Ocena ta jednak musi być formalnie wdrożona, prawidłowo przeprowadzana i dokumentowana, jak też komunikowana pracownikom. Ponadto musi być adekwatna do charakteru stanowiska i pracy na nim, aby oceniać to, co realnie ma znaczenie.

W finale można podsumować, że co do zasady wyjściowa stawka wynagrodzenia, jakie może uzyskać pracownik na danym stanowisku pracy powinna być ta sama, następczo wymagane jest ustalenie zasad ewentualnego różnicowania stawek, biorąc pod uwagę realne możliwości pracownika (kwalifikacje) - co należałoby uwzględnić przez poziomowanie stanowisk i rozróżnienie możliwości płacowych na tych nowych stanowiskach odrębnie. Następnie powinno się odbywać adekwatne zatrudnienie na nie, biorąc pod uwagę kwalifikacje (szerzej potencjał zawodowy). W finale powinno się do tego dołączyć oceny okresowe, które mogą stanowić podstawę korekty wynagrodzeń w dół lub w górę, a jeśli tak będzie zasadne – ocena może też być podstawą degradacji lub awansu oraz dalszych zmian w płacy pracownika.

Sprawa komplikuje się jeszcze co do innych niż wynagrodzenie zasadnicze (lub stawka godzinowa) składników płacowych. Pracodawcy stosują szereg innych składników płacowych i w zasadzie powyższe kierunkowe wymagania powinno spełniać nie tylko wynagrodzenie bazowe, ale również wynagrodzenie ogółem.

Jak widać z powyższego, porządkowanie struktury stanowisk i pracy na nich, ich opisanie i zwartościowanie wraz z następczą analizą płacową i ustaleniem poziomów wynagrodzeń to nie jest mały projekt. A mówimy tu jedynie o dostosowaniu się do obecnych ram prawnych. Zależnie od rozmiaru organizacji może trwać nawet 3 lata, niezmiernie rzadko udaje się go zrobić szybciej niż w okresie 1 roku. A pamiętać należy, iż następcze zmiany płacowe mogą dotyczyć jeszcze dłuższego okresu - z uwagi na ograniczenia dot. środków finansowych.

Na razie nie wiemy, jaki ostatecznie kształt przyjmie opisywana Dyrektywa, a po jej wprowadzeniu przepisy krajowe. Jednak jej postulat o zastosowaniu mechanizmu porównywania stanowisk między sobą (u pracodawcy i w skali rynku) zawiera podobny zestaw kryteriów, jakie znajdziemy w obecnie dostępnych schematach wartościowania. Oznacza to, że pracodawcy, którzy stosują systemowe podejście do opisywania stanowisk pracy, ich wartościowania, wykorzystują raporty płacowe - a na tej podstawie różnicują stawki wynagrodzeń na stanowiskach pracy powinni w dużej mierze spełniać wymagania Dyrektywy, stosowane przez nich systemy mogą raczej wymagać drobnych korekt. Gorzej sprawa będzie się miała u pracodawców, którzy dotychczas nie stosowali takiego podejścia – tam wypracować będzie trzeba wszystko od podstawy, co stanowić będzie ogromne wyzwanie organizacyjne, a następcze porządkowanie stawek może być nagłym i wielkim obciążeniem finansowym. Nie warto więc czekać aż do dnia wejścia w życie Dyrektywy, lepiej zacząć porządki już teraz w oparciu o dostępne rozwiązania i informacje.