Moje badanie, przeprowadzone wśród 28 doświadczonych Scrum Masterów i Agile Coachów w Polsce, pokazuje, że kreatywność w zwinnych zespołach programistycznych rzadko jest bezpośrednim rezultatem izolowanych, celowo ukierunkowanych interwencji. Zamiast tego wyłania się jako produkt uboczny codziennej pracy facylitacyjnej Scrum Masterów i Agile Coachów, w ramach której tworzona jest „żyzna przestrzeń” sprzyjająca spontanicznemu pojawianiu się kreatywności – nawet wtedy, gdy nie stanowi ona ich bezpośredniego celu.
Osoby pełniące te role organizacyjne, najczęściej zaangażowane w rozwój produktów cyfrowych, pracują w trybie projektowym, w którym przedsięwzięcie dzielone jest na mniejsze etapy w celu testowania i rozwijania produktu zespołowo. Tworzone przez nich przestrzenie – które określam mianem przestrzeni generatywnych – rozumiane są jako społeczno-materialne systemy pracy naturalnie sprzyjające kreatywności zespołu. W badaniu przyrównuję tę przestrzeń do struktury dyssypatywnej – struktury, której utrzymanie wymaga nieustannego dopływu energii z zewnątrz – a Scrum Masterów i Agile Coachów przedstawiam jako jej architektów.
Zwinne zespoły nie funkcjonują w próżni. To, czy zespół działa twórczo, w dużej mierze zależy od stopnia, w jakim ma realny wpływ na proces pracy – sposób realizacji zadań – oraz na kształt rozwijanego produktu. Zespoły, którym przyznano wystarczającą swobodę decyzyjną, są bardziej skłonne do twórczej eksploracji i generowania nowych, użytecznych pomysłów zarówno w odniesieniu do procesu wytwórczego, jak i samego produktu. Ta twórcza swoboda jest w dużej mierze kształtowana przez organizację oraz przez Product Ownera, odpowiedzialnego za produkt od strony biznesowej.
Respondenci biorący udział w badaniu często opisują swoje zespoły jako funkcjonujące w restrykcyjnych warunkach, zdominowanych przez sztywne oczekiwania, ograniczenia procesowe oraz rozwiązania narzucane odgórnie. W takich warunkach zespoły programistyczne stopniowo wycofują się z twórczego zaangażowania i redukują swoją rolę do wykonywania z góry zdefiniowanych instrukcji, stając się biernymi wykonawcami. Badani podsumowują to jako bycie „po prostu koderami”.
Jednocześnie badanie pokazuje, że Scrum Masterzy i Agile Coachowie podejmują działania mające na celu rozluźnianie tych ograniczeń oraz poszerzanie przestrzeni twórczej swobody w organizacji. W praktyce oznacza to wzmacnianie autonomii zespołu, negocjowanie zasobów oraz czasu i przestrzeni na eksperymentowanie, wyjaśnianie menedżerom zasad leżących u podstaw zwinnych sposobów pracy, zwiększanie przejrzystości w odniesieniu do pojawiających się problemów oraz budowanie zaufania organizacji do kompetencji zespołu. W ten sposób uświadamiają decydentom, że kreatywność jest złożonym, nieliniowym procesem myślowym, wymagającym cierpliwości, czasu i długofalowego zaangażowania.
Scrum Masterzy i Agile Coachowie mogą wpływać na kreatywność zespołu również bezpośrednio, wykorzystując różnorodne narzędzia służące stymulowaniu – „katalizowaniu” – twórczego myślenia, takie jak organizowanie burz mózgów, facylitowanie warsztatów design thinking czy inspirowanie członków zespołu do twórczego działania. Jednak najbardziej interesujący i zarazem najbardziej znaczący wpływ na kreatywność ma charakter pośredni i dokonuje się poprzez codzienne praktyki, które nie są wprost projektowane z myślą o jej rozwijaniu. To właśnie te działania kształtują podstawowe warunki sprzyjające twórczemu myśleniu na poziomie zespołu.
Pierwszym typem są praktyki związane ze współpracą w modelu roju, (swarming collaboration), czyli formą pracy zespołowej sprzyjającą debacie, przyjmowaniu różnych perspektyw oraz generatywnym – twórczo produktywnym – interakcjom. Scrum Masterzy i Agile Coachowie pomagają zespołom funkcjonować w stanie dynamicznej równowagi, „na krawędzi chaosu”, łącząc stabilność niezbędną do efektywnego działania z otwartością na kwestionowanie dotychczasowych założeń dotyczących sposobu pracy i rozwijanego produktu. Dzięki temu zespoły mogą eksplorować alternatywne praktyki pracy, podejścia wytwórcze oraz nowe rozwiązania produktowe. W praktyce oznacza to wzmacnianie komunikacji wewnątrz zespołu oraz między zespołem deweloperskim a Product Ownerem, podtrzymywanie poczucia wsparcia zespołowego, a także chronienie zespołu przed presją organizacyjną, która mogłaby osłabić jego twórcze zaangażowanie jego uczestników.
Drugi typ działań koncentruje się na wspieraniu ciągłego doskonalenia (continuous improvement). Scrum Masterzy i Agile Coachowie podnoszą efektywność i jakość codziennej pracy zespołów, pomagając im usprawniać procesy, tworzyć realistyczne plany oraz utrzymywać zrównoważone tempo pracy. W ten sposób uwalniają czas i energię, które mogą zostać przeznaczone na refleksję, eksplorację różnych pomysłów i eksperymentowanie – a są to działania kluczowe z punktu widzenia twórczego myślenia.
Trzeci typ obejmuje działania oswajające złożoność, niepewność i zmianę (embracing complexity), – nieodłączne cechy pracy zwinnej. Scrum Masterzy i Agile Coachowie uczą zespoły zasad samoorganizacji oraz dbają o przejrzystość pracy – tak aby zespół miał jasność co do postępów, świadomość pojawiających się problemów oraz wiedzę o podejmowanych decyzjach. Wprowadzają zespoły w empiryczne sterowanie procesem – podejście zorientowane na eksplorację, w którym kolejne iteracje traktowane są jako eksperymenty służące testowaniu hipotez dotyczących produktu i sposobu jego wytwarzania. W rezultacie wzmacnia to zdolności adaptacyjne zespołu oraz jego otwartość na zmiany. W tym kontekście Scrum Masterzy i Agile Coachowie często działają jako agenci zmiany, kwestionując głęboko zakorzenione wzorce i celowo zaburzając homeostazę zespołu – rozumianą jako stan dynamicznej stabilności – aby pobudzić proces identyfikowania problemów i generatywnego poszukiwania rozwiązań.
Skuteczność tego prokreatywnego potencjału w dużej mierze zależy od wsparcia organizacyjnego, w szczególności od poziomu strukturalnego umocowania (structural empowerment) oraz zakresu autonomii przyznanej Scrum Masterom i Agile Coachom. Strukturalne umocowanie obejmuje zarówno formalną, jak i nieformalną pozycję w hierarchii organizacji, a także realną zdolność oddziaływania i sprawczość.
W wielu organizacjach Scrum Masterzy i Agile Coachowie zajmują stosunkowo niskie pozycje – niekiedy niższe niż Product Ownerzy – co może znacząco ograniczać ich możliwość realnego oddziaływania na kreatywność w zespołach. W sytuacji, gdy nie są wystarczająco umocowani, nie dysponują odpowiednim wsparciem organizacyjnym ani realną sprawczością, ich wpływ ulega istotnemu ograniczeniu. Respondenci opisują tę sytuację metaforą bycia „otoczonym betonowymi ścianami”.
Z czasem prowadzi to do frustracji i wycofania, a w takiej sytuacji znaczna część ich potencjału – rozumianego jako zdolność do tworzenia generatywnych przestrzeni – pozostaje niewykorzystana. Oznacza to, że samo zatrudnienie Scrum Mastera czy Agile Coacha nie wystarczy – organizacje powinny aktywnie wspierać osoby w tych rolach oraz zapewnić im odpowiednie umocowanie strukturalne, aby ich wkład mógł przynosić realne efekty.
Wreszcie, wyniki badania podkreślają znaczenie przestrzeni generatywnych sprzyjających kreatywności. Stanowią one swoiste splątanie czasu i przestrzeni, które obejmuje fizyczny, wirtualny i mentalny wymiar pracy zespołowej. Choć przestrzenie te same w sobie nie gwarantują pojawienia się kreatywności, istotnie zwiększają prawdopodobieństwo wyłonienia się nowych pomysłów i rozwiązań w zespołach zwinnych – podobnie jak wielkość złotej rybki zależy od rozmiaru akwarium, w którym żyje.
Rola Scrum Masterów i Agile Coachów bywa niedoceniana, a czasem marginalizowana. Badanie pokazuje, że ich wpływ na zespoły zwinne jest szerszy, niż się powszechnie zakłada, oraz że organizacje zatrudniające Scrum Masterów i Agile Coachów mogą zyskać nie tylko wzrost produktywności zespołów, lecz także zwiększenie ich kreatywności. To, czy potencjał ten zostanie zrealizowany, zależy w dużej mierze od samej organizacji oraz od gotowości menedżerów do zapewnienia strukturalnego wsparcia i wzmocnienia, które umożliwi osobom w tych rolach realne wywieranie wpływu.
___
Artykuł badawczy dostępny jest w Creativity and Innovation Management: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/caim.70038
Tłumaczenie zostało wykonane maszynowo.
