Współczesna akademia coraz rzadziej musi kogokolwiek kontrolować wprost. Najskuteczniejszy nadzór działa dziś ciszej: przenosi się do kalendarzy, list zadań, arkuszy ewaluacyjnych i wewnętrznych głosów, które nie pozwalają „odpuścić”, bo każda przerwa wygląda jak strata punktów. To mechanizm, w którym presja nie przychodzi wyłącznie z góry – zostaje zinternalizowana i zaczyna się samonapędzać.
Właśnie o tym opowiada artykuł „We supervise ourselves: Collective autoethnography of ‘(Wo)Men of Points’” autorstwa dr hab. prof. UP Oskara Szwabowskiego, dr hab. Prof. UP Piotra Zańko i badaczki dr Doroty Mackenzie, adiunktki w Katedrze Nauk Społecznych Akademii Leona Koźmińskiego. Tekst ma formę zbiorowej autoetnografii pisanej w estetyce punk: zamiast „grzecznej” argumentacji pojawia się krzyk, ironia i brudna poetyka – jako świadomy wybór metody opisu doświadczenia akademii zarządzanej przez liczby i rankingi.
Gdy kontrola staje się wewnętrzna
Najmocniejsze uderzenie tekstu idzie wprost w mechanizm zarządzania współczesną akademią: system oceny oparty na punktach i parametryzacji nie tylko mierzy pracę – on ją przeprogramowuje. „Punkty” działają jak waluta, a wraz z nią pojawia się logika ciągłego przeliczania opłacalności: gdzie publikować, co się „zwróci”, co podniesie kategorię, a co jest luksusem bez budżetowego sensu. W takim układzie zewnętrzny nadzór nie musi już krzyczeć. Wystarczy, że działa jak algorytm – a resztę wykonuje człowiek, który zaczyna nadzorować sam siebie.
To właśnie „samoutrzymywanie reżimu” – w pracy, w domu, w rytmie życia. W tekście powraca obraz bieżni, na której ciało i uwaga są na stałe przywiązane do produkcji: kolejnych tekstów, kolejnych sprawozdań, kolejnych wskaźników. Autorskie „my” mówi o wypaleniu jako konsekwencji systemu, który premiuje tempo i ilość, a nie sens i użyteczność poznawczą. Mechanizm jest szczególnie brutalny, bo łączy presję wyników z nieustanną niepewnością reguł gry: lista punktowa może się zmienić, status „pracownika A” może się odwrócić, a decyzje polityczne i organizacyjne potrafią przestawić rankingową układankę z dnia na dzień.
Zarządzanie tym, co martwe
Autorzy nazywają to środowisko „nekrofilnym”. To mocna metafora, ale logiczna w ich konstrukcji: akademia zarządzana jest przez to, co martwe, policzalne i dające się wstawić do tabeli. Punktacja, cytowania, indeksy, sloty – cała ekonomia wskaźników tworzy spektakl, w którym realna wartość wiedzy zostaje zasłonięta przez jej liczbowe reprezentacje. W tej narracji produkcja wiedzy upodabnia się do linii produkcyjnej: tekst ma „dowieźć parametry”, a niekoniecznie zmienić rozumienie świata, odpowiedzieć na realny problem czy uruchomić społeczną poprawę.
Istotny jest też kontekst polski, który autorzy opisują jako hybrydę logiki rynkowej i feudalnej: z jednej strony twarda konkurencja i rozliczalność, z drugiej – hierarchie, zależności i konserwatywne mechanizmy kontroli. Ten miks – jak sugeruje tekst – wzmacnia przemoc strukturalną: izolację, poczucie bezsensu, rozpad wspólnoty i narastający cynizm. Akademik nie jest już tylko badaczem ani tylko nauczycielem akademickim; staje się pracownikiem w systemie, który potrafi deprecjonować wszystko, co nie przynosi punktów: opiekę, czas, proces, a czasem nawet podstawowe doświadczenia życiowe.
Artykuł naukowców nie jest „miłym” czytaniem. I właśnie dlatego ma ogromną wartość – jest diagnozą kosztów ubocznych systemu, który w intencji miał zwiększać jakość i konkurencyjność. Autorzy pokazują, że kultura wskaźników może skutecznie produkować wyniki, a jednocześnie degradować to, co w akademii powinno być rdzeniem: sens badań, autonomię intelektualną, etos pracy i wspólnotę. Stawiają też pytanie o odpowiedzialność zarządczą: jeśli organizacja projektuje system motywacyjny oparty niemal wyłącznie na liczbach, to nie powinna być zaskoczona, że ludzie uczą się „robić liczby” – nawet kosztem jakości, zdrowia i relacji. Z tej perspektywy punkowa forma nie jest ozdobą. Jest metodą: skoro racjonalne argumenty nie przebijają się przez ścianę KPI, pozostaje performans, który tę ścianę rysuje.
Wniosek nie brzmi: „zlikwidować mierzenie”. Brzmi raczej: mierzenie bez humanizujących bezpieczników zmienia się w system autodestrukcji. A wtedy uczelnia dostaje to, co mierzy – i traci to, czego nie potrafi zmierzyć, choć na tym opiera się jej reputacja w długim trwaniu: jakość myślenia, odwagę intelektualną, mentoring, kulturę debaty i sensowną edukację.
Na końcu tekstu pojawia się jeszcze jeden istotny motyw: opór nie ma tu formy manifestu z zewnątrz, tylko tworzenia mikro-wspólnoty. Wspólne pisanie, splatanie głosów, „brudna” poetyka i krzyk mają funkcję terapeutyczną, ale też organizacyjną – produkują więź i przypominają, że akademia jest żywa tylko wtedy, gdy żywi są ludzie, którzy ją tworzą.
Najbardziej wydajne systemy potrafią być jednocześnie najbardziej wyniszczające, jeśli optymalizują jedną zmienną kosztem całej reszty. A akademia – prędzej czy później – płaci za to cenę w jakości, innowacyjności i wiarygodności.
