W wielu firmach scenariusz jest podobny: pojawia się „skrzynka na pomysły”, formularz w intranecie, konkurs na usprawnienia. Przez chwilę trwa entuzjazm, spływają propozycje, są zdjęcia z wręczenia nagród – a potem wszystko cichnie. Pomysły lądują w Excelu, program zostaje w prezentacjach, a codzienna praca szybko wraca na stare tory. Najciekawsza część historii – ta między „mam pomysł” a „tak się u nas robi” – zwykle pozostaje niewidoczna.
Książka dr Agnieszki Padzik-Wołos „Innowacje pracownicze. Od oddolnych idei do rutyn organizacyjnych”, wydana przez Akademię Leona Koźmińskiego, właśnie tę ukrytą część procesu bierze pod lupę. To opowieść o innowacjach pracowniczych widzianych nie z poziomu haseł, ale codziennej praktyki organizacji: od pierwszej iskry, przez wdrażanie, aż po moment, w którym nowe rozwiązanie staje się oczywistą rutyną.
Trzy etapy dojścia do rutyny
Autorka jako jedna z pierwszych systemowo opisuje cały proces dochodzenia do rutyny. Uporządkowuje go w trzy etapy: powstanie innowacji pracowniczej, jej wdrażanie oraz zakorzenienie w organizacji, kiedy pomysł przestaje być „projektem”, a staje się nowym standardem działania. Każdy z tych etapów ma swoje charakterystyczne ścieżki i własną logikę, a także zestaw czynników, które pomagają, spowalniają albo po prostu wybijają innowację z kursu. Mapa procesów i uwarunkowań jest jednym z najmocniejszych elementów publikacji.
Szczególnie interesujący jest sposób, w jaki dr Padzik-Wołos pokazuje ambiwalentną rolę tych samych kategorii: kultury organizacyjnej, zasobów i gratyfikacji. To nie są „plusy” albo „minusy” w tabelce. Te elementy mogą działać jak mocne dopalenie – gdy nadają sens i energię programowi innowacji – albo jak ciche tło, które wszystko wykoleja. Kultura, która deklaratywnie promuje kreatywność i uczenie się, potrafi w praktyce faworyzować święty spokój i przewidywalność. Zasoby, które miały wspierać innowacje, zmieniają się w pułapkę, gdy nikt nie koryguje celów produkcyjnych ani sprzedażowych, a na pracę nad usprawnieniami „nigdy nie ma czasu”. System nagradzania, który z założenia miał budować poczucie sprawczości, wywołuje frustrację, jeśli nagrody są przypadkowe lub trafiają wyłącznie do wąskiej grupy.
Na tym tle powstaje koncepcja siedmiu dźwigni i siedmiu pułapek programów innowacji pracowniczych. Nie są to abstrakcyjne hasła, lecz destylat konkretnych historii organizacji, w których innowacje oddolne stały się realnym źródłem zmiany – albo przeciwnie, utknęły w martwym punkcie. Wyraźnie widać, że powodzenie programu nie zależy wyłącznie od liczby zgłoszonych pomysłów, ale od tego, jak są skonfigurowane właśnie te dźwignie: przyzwolenie na eksperyment, realne wsparcie przełożonych, czas wpisany w harmonogram pracy, jasne zasady nagradzania, czytelna rola koordynatorów i ambasadorów.
Badanie od środka i codzienność organizacji
Publikacja opiera się na kilkuletnim badaniu prowadzonym „od środka” w czterech dużych organizacjach z różnych branż. Zebrane wywiady z pracownikami liniowymi, brygadzistami, menedżerami i osobami odpowiedzialnymi za programy innowacji tworzą wielowymiarowy obraz rzeczywistości organizacyjnej. Z jednej strony pojawia się duma z pomysłu, który uprościł proces, poprawił bezpieczeństwo albo ułatwił życie całego zespołu. Z drugiej – zmęczenie kolejną inicjatywą, która konkuruje o uwagę z codziennymi celami, oraz obawa, że po fazie „wow” program zniknie tak jak wcześniejsze.
Opisane ścieżki są bardzo konkretne. Zaczynają się często od prostej obserwacji: „robimy to tak, chociaż dałoby się inaczej”. Potem pojawia się rozmowa w zespole, pierwsza próba, szukanie sojuszników, wreszcie zderzenie z procedurami i formalnym systemem. Jeśli program innowacji jest dobrze zaprojektowany, a dźwignie działają, pomysł ma szansę przejść etap pilotażu, zostać sprawdzony, udokumentowany, włączony w instrukcje i systemy. W pewnym momencie przestaje być „pomysłem Ani czy Marka” i staje się po prostu „tym, jak się u nas robi”.
To właśnie w tym momencie powraca pojęcie rutyny, które autorka świadomie odczarowuje. Rutyna nie jest przeciwieństwem innowacji, lecz jej naturalnym finałem. Oznacza powtarzalny, rozpoznawalny sposób działania wielu osób, który daje organizacji sprawność i przewidywalność. Bez zmiany rutyn innowacje pozostają na marginesie – jako jednorazowe akcje, pilotaże, „dobre praktyki”, które znikają przy pierwszym wstrząsie organizacyjnym czy zmianie menedżera.
Nowe spojrzenie na programy innowacji pracowniczych
Z perspektywy zarządzania to ważne przesunięcie akcentu: od pytania „jak zachęcić ludzi do zgłaszania pomysłów?” ku pytaniu „co zrobić, by te pomysły miały szansę stać się nową normalnością?”. Dr Padzik-Wołos proponuje nie tylko język do opisu zjawiska, lecz także ramę, która pozwala inaczej spojrzeć na istniejące programy. Pomaga rozpoznać, czy opierają się na realnych dźwigniach, czy głównie na symbolice i kampanii komunikacyjnej, czy budują poczucie współodpowiedzialności, czy raczej przerzucają ciężar na inicjatorów, licząc, że „jakoś sobie poradzą”.
To lektura ważna zarówno dla osób odpowiedzialnych za HR, ciągłe doskonalenie, lean czy kaizen, jak i dla menedżerów, którzy łączą presję wyników z deklarowaną kulturą innowacji. Stanowi też dobry materiał dla studentek i studentów zarządzania, pokazując, jak koncepcje organizacyjne – innowacje pracownicze, rutyny, kultura – przekładają się na praktykę pracy ludzi na różnych szczeblach.
„Innowacje pracownicze. Od oddolnych idei do rutyn organizacyjnych” nie obiecuje prostych trików ani szybkich zwycięstw. Zamiast tego oferuje klarowną mapę procesu: trzy etapy dochodzenia do rutyny, sieć powiązań między kulturą, zasobami i gratyfikacją oraz siedem dźwigni i siedem pułapek, które mogą wzmocnić lub podważyć każdą inicjatywę. Po takiej lekturze łatwiej zadać we własnej organizacji inne, bardziej precyzyjne pytania – nie tylko o to, ile pomysłów mamy w systemie, ale które z nich naprawdę stały się częścią codziennej pracy i co – świadomie lub nieświadomie – do tego doprowadziło. *** Książkę można pobrać ze strony repozytorium Akademii Leona Koźmińskiego.
***
Kontakt dla mediów: Paweł Siwek Specjalista ds. Komunikacji Nauki 📧 [email protected] 📞 +48 668 610 534
