67% menadżerów awansuje osoby podobne do nich samych. To pułapka.
Autorką tekstu jest Iwona Kokoszka, trener biznesu, coach ACC ICF, w ALK prowadzi szkolenie Zaangażowany zespół - jak utrzymać efektywność.
Chcemy być i pracować z ludźmi podobnymi do nas, bo wtedy czujemy się bezpiecznie. Z natury jesteśmy bowiem podejrzliwi wobec osób wyznających wartości odmienne od naszych. Niemniej lepiej je poznać, niż je sobie wyobrażać, oceniać kogoś, nie mając o nich pojęcia lub za wszelką cenę nakłaniać go, aby przyjął nasz punkt widzenia. Uporczywe trwanie przy własnej perspektywie może sprawić, że pogrążymy się w świecie domniemań, błędnych przekonań i stereotypów. Nie tylko będzie nam to utrudniać codzienną pracę, ale może również negatywnie wpływać na realizację projektów w naszej firmie i na jej wyniki.
Ślepe plamki
Każdy z nas ma naturalną tendencję patrzenia na innych przez pryzmat własnych wartości - dlatego nie rozumiemy potrzeb wewnętrznych i pragnień większości ludzi. Za tą naszą stronniczość odpowiada m.in. tzw. błąd ślepej plamki (nazwa pochodzi od miejsca na siatkówce oka, w którym nie ma fotoreceptorów, co powoduje, że w naszym polu widzenia występują luki). Autorką koncepcji tego błędu jest Emily Pronin, psycholog z Uniwersytetu Princeton. Na początku XXI wieku zajęła się badaniem tendencyjności w myśleniu, której u siebie nie widzimy lub nie chcemy dostrzec, natomiast przypisujemy ją innym. Słowem, nie zauważamy, że sami możemy błądzić, za to inni są w naszych oczach jak najbardziej omylni. Najczęściej ci, którzy myślą inaczej niż my. Niestety, ogromna liczba badań potwierdza, że bez względu na wiedzę i wykształcenie potrafimy z niezachwianą pewnością siebie wierzyć, że złudzenia, o których mowa, dotyczą innych (nie nas), że błędne decyzje podejmują inni (nie my). I ich skutki... Przedwczesna i nieadekwatna ocena, „sądzenie po sobie”, „mierzenie innych własną miarą” często powodują, że przydzielamy ludziom niewłaściwe, niepasujące do nich zadania. A potem się dziwimy, że mają trudności z ich wykonaniem. Na przykład ktoś, kogo całe życie oceniałeś, że jest pracoholikiem, okazuje się głodnym wyzwań liderem, którego przed realizacją ambicji powstrzymuje wysoka lojalność wobec zasad, np. podporządkowanie szefowi. Dlaczego tak się dzieje? Bo jego najbardziej dominująca potrzeba wewnętrzna (w tym przypadku nadmierna lojalność wobec pryncypiów) przykrywa inne ważne potrzeby (ambicję i odwagę). Być może człowiek ten ma duże możliwości, jednak zamiast je realizować, zazwyczaj przestrzega swojej dominującej potrzeby hierarchiczności i nie wychodzi poza zakres swoich obowiązków. Nie zabiera głosu, nie wychyla się ze swoimi pomysłami. Zazwyczaj bierze na siebie dużo pracy, by sprostać swojej wewnętrznej potrzebie wyzwań. Z pewnością byłby lepszy, jeśli otrzymałby do realizacji projekt z gatunku mission impossible.
Nie oceniaj Jeśli pobieżnie ocenimy zachowania, nie porozmawiamy z daną osobą, nie poznamy jej - nasze rozpoznanie sytuacji - może być zafałszowane, ponieważ patrzymy wyłącznie przez swój pryzmat. Tak samo jak my jesteśmy tendencyjni, tak tez tendencyjni mogą być nasi współpracownicy czy wspólnicy. Wydaje nam się, że jesteśmy dla nich mili, uśmiechamy się, zadajemy sondujące pytania, grzecznie przytaczamy rzeczowe argumenty, oferujemy pomóc…. Okazuje się jednak, że to co my uznajemy u siebie za atuty, bywa postrzegane przez innych jako zarozumialstwo, wywyższanie się i brak dystansu. Zapewne dlatego, że większość członków zespołu ma inne wartości, woli np. schować się w grupie, a aktywny, empatyczny lider - nie będący szefem - jest zagrożeniem dla introwertyków. Wystarczy jednak, że w grupie znajdzie się ktoś, kto ma choć jedną wspólną z nami potrzebę wewnętrzną, już możemy stać się sobie bliscy i wspierać się podświadomie nawet na innych mniej wspólnych nam polach. Na efekt „sądzenia po sobie” szczególnie narażone są osoby bardzo pewne siebie. Charakterystyczne dla nich przekonanie o słuszności wszystkiego, co robią, sprawia, że często dokonują postracjonalizacji swoich zachowań (wynajdują dostatecznie wiele „racjonalnych przesłanek”, które je „uzasadniają”). Zwłaszcza gdy coś nie pójdzie po ich myśli. Czasem nie są w stanie przyjąć do wiadomości, że istnieje inna perspektywa, o czym świadczy częste posługiwanie się przez nich zwrotami typu „wiadomo, że …” czy „jak dobrze wszyscy wiedzą…”. I choć mogą mieć dobre intencje, niepewni siebie członkowie grupy będą postrzegać ich jako wyniosłych i aroganckich.
Własną miarą nie mierz innych Jak przyjęcie niewłaściwej perspektywy może wpływać na naszą karierę? Przede wszystkim generuje nieporozumienia w zespole. Jako menadżer czy lider, wyznaczamy cele i komunikujemy je innym kierując się własnymi ambicjami i potrzebami, a przecież nasi pracownicy są inni niż my. Mają inne pragnienia, więc do działania stymulują ich inne potrzeby wewnętrzne. I jeśli chcemy, żeby zespół był skuteczny powinniśmy te potrzeby zaspokajać. Skutki zarządzania z własnej perspektywy, zwanej często intuicją, bywają opłakane - nie rozumiemy się, nie dogadujemy, spada motywacja i zaangażowanie. A menedżer jest sfrustrowany, bo nie udało mu się osiągnąć zakładanych rezultatów i okazało się, że nie umie zarządzać ludźmi. Skuteczny menadżer powinien być otwarty i unikać mierzenia współpracowników własną miarą. Warto poznać i szanować ich potrzeby, być wobec nich tolerancyjnym. Bo to jest dobre dla nas, nie musi być takie dla naszego zespołu.
CO ROBIĆ? DOCIERAJ DO ŹRÓDŁA
1. Nie oceniaj innych z własnej perspektywy. To gotowy przepis na fałszywą diagnozę. Postrzegasz wtedy rzeczywistość (myślisz o niej) stronniczo i pogłębiasz błąd ślepej plamki.
2. Tak jak ty jesteś tendencyjny w swoim postrzeganiu rzeczywistości, tak samo tendencyjni są inni. Oceniają cie z własnej perspektywy, która może być zupełnie inna od twojej. Mimo że np. starasz się, by odbierano Cię pozytywnie, niejedna osoba, np. pracownik może ocenić twoje starania negatywnie tylko dlatego, że ma inne potrzeby wewnętrzne (motywatory) i wartości.
3. Zanim ocenisz zachowanie drugiej osoby, zastanów się, co może być jego źródłem. Jaka potrzeba wewnętrzna? Nie oceniaj cudzych zachowań, a staraj się określić ich podstawy. Rozmawiaj o nich.
Zainteresował Cię ten temat? Zapraszamy na szkolenie Zaangażowany zespół - jak utrzymać efektywność.
