Harmonogram się sypie, koszty rosną, a w zespole brakuje właściwych kompetencji. W takim momencie wiedza z kursu musi zamienić się w decyzję. Analiza wyników 633 uczestników szkoleń IPMA sugeruje, że symulacja może pomagać w tym przejściu – choć jej wpływu nie należy przeceniać.
Grupa, która korzystała z komputerowej symulacji projektu, zdobyła na zewnętrznym egzaminie IPMA Level D średnio o 3,2 punktu więcej. Najwyraźniejsze różnice dotyczyły pracy zespołowej, reagowania na zmianę, zakresu, zasobów i finansów. Ogólny efekt był mały, a badanie nie pozwala stwierdzić, że to symulacja spowodowała lepsze wyniki. Rozkład rezultatów pokazuje jednak coś istotnego: uczestnicy wypadali lepiej przede wszystkim tam, gdzie wcześniej musieli działać, wybierać i ponosić konsekwencje wyboru.
Wiedza pod presją
Project manager może znać metody planowania, zasady budżetowania i katalog ryzyk. Projekt weryfikuje tę wiedzę dopiero wtedy, gdy kilka problemów pojawia się jednocześnie, a każda decyzja uderza w czas, koszt, zakres albo zespół.
W symulacji PM2PM uczestnicy przejmowali odpowiedzialność za nowy projekt. Ustalali zakres i harmonogram, dobierali ludzi, szacowali koszty, budowali budżet i identyfikowali ryzyka. Potem warunki zaczynały się zmieniać. Pojawiały się opóźnienia, braki kompetencyjne i wahania kosztów.
Całość trwała 135 minut: 45 minut planowania, godzina realizacji i pół godziny wspólnej analizy. Ostatni etap był równie ważny jak sama gra. Pozwalał odtworzyć tok rozumowania, nazwać błąd i zobaczyć, w którym momencie plan przestał odpowiadać sytuacji.
633 uczestników, jeden zewnętrzny egzamin
Dr Małgorzata Ćwil i mgr Marcin Opas z Akademii Leona Koźmińskiego porównali wyniki osób przygotowujących się do certyfikacji IPMA Level D od grudnia 2022 do marca 2024 roku. 178 uczestników przeszło kurs uzupełniony symulacją, 455 – ten sam kurs bez tego elementu.
Mocnym punktem analizy jest źródło wyniku. Badacze sięgnęli do anonimowej bazy egzaminów IPMA Polska. Nie pytali uczestników, czy gra im się podobała ani czy czuli się lepiej przygotowani. Sprawdzili rezultat zewnętrznego, standaryzowanego egzaminu. Średni wynik wyniósł 110,54 punktu w grupie z symulacją i 107,34 punktu w grupie porównawczej. Różnica była istotna statystycznie, lecz niewielka.
Mały efekt, czytelny wzór
Ciekawsza od samej średniej okazuje się mapa różnic. Autorzy przeanalizowali 28 elementów kompetencyjnych IPMA. Istotne różnice pojawiły się w ośmiu – wszystkich należących do obszarów „Ludzie” i „Praktyka”.
Największe dotyczyły pracy zespołowej oraz zmiany i transformacji. Kolejne obejmowały relacje i zaangażowanie, orientację na wyniki, zakres, zasoby, finanse i projektowanie projektu. To kompetencje mocno obecne w scenariuszu symulacji. Uczestnik musiał uzgadniać priorytety, dzielić ograniczone zasoby i korygować plan w trakcie działania.
W obszarze „Perspektywa” – strategii, ładu organizacyjnego, regulacji, władzy i kultury – różnice nie osiągnęły istotności statystycznej. Scenariusz gry uruchamiał te zagadnienia słabiej. Wynik przypomina więc projektantom szkoleń o prostej zależności: symulacja rozwija przede wszystkim te kompetencje, które naprawdę wpisano w decyzje uczestnika.
Gra potrzebuje celu
Sama atrakcyjność cyfrowego środowiska ma ograniczoną wartość. Dobra symulacja zaczyna się od precyzyjnego pytania: jaką decyzję uczestnik ma przećwiczyć i po czym poznamy, że robi to lepiej? Dopiero potem przychodzą mechanika, scenariusz i oprawa.
Badanie podpowiada też, by projektować wyraźne konsekwencje wyborów i zostawiać czas na debriefing. Uczestnik powinien zobaczyć, jak ruch w jednym miejscu zmienia budżet, termin, ryzyko oraz pracę zespołu. Późniejsza rozmowa pomaga przełożyć to doświadczenie na język własnej organizacji.
Dla firm i instytucji szkoleniowych wniosek jest praktyczny: warto oceniać programy rozwojowe poza samą platformą. Zewnętrzny egzamin, obserwacja zachowań i pomiar po kilku miesiącach odpowiadają na różne pytania. Zestawione razem pokażą, czy uczestnik tylko lepiej rozwiązał test, czy rzeczywiście zmienił sposób pracy.
Wynik otwiera kolejne pytanie
Badanie miało charakter quasi-eksperymentalny. Uczestników nie przydzielano losowo do grup, przed kursem nie przeprowadzono pretestu, a jedyną miarą rezultatu był egzamin. Grupy mogły różnić się doświadczeniem, motywacją lub sposobem uczenia się. Nie wiadomo też, czy różnica utrzymała się w czasie i przełożyła na prowadzenie realnych projektów.
Dlatego 3,2 punktu warto czytać jako sygnał, a nie werdykt. Badanie przekonująco pokazuje natomiast zgodność między konstrukcją doświadczenia a układem wyników. Tam, gdzie symulacja wymuszała działanie, pojawiły się największe różnice.
Dobra symulacja daje przyszłemu project managerowi miejsce na decyzję, błąd i analizę skutków. Właśnie w tym momencie wiedza przestaje być materiałem z kursu i staje się narzędziem osądu.
O badaniu
Marcin Opas, Małgorzata Ćwil, „Simulation-based Learning and Project Management Certification Outcomes: Evidence from IPMA Level D Training”, Electronic Journal of e-Learning, 2026, vol. 24, issue 3, s. 79–91. DOI: https://doi.org/10.34190/ejel.24.3.4740
