Nowe wyzwania

Nowe wyzwania specjalistów i menedżerów ds. szkoleń i rozwoju w organizacjach, gdzie pracownicy pracują w trybie hybrydowym i zdalnym (cz. 1)

Oczywiste jest to, że przechodzimy obecnie niespotykaną zmianę. Na pewno świat nie będzie już taki, z jakim mieliśmy do czynienia wcześniej. W dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości uwaga zarządów i menedżerów jest przede wszystkim skoncentrowana na biznesie, ale ,,w tle” dzieje się transformacja społeczna, która może znacznie wpływać na wyniki i zdolność organizacji do zaadaptowania się do nowych uwarunkowań rynkowych. Jak wiadomo wyzwania personalne mogą stać się zarówno nośnikiem strategii personalnej, jak i hamulcem nawet najbłyskotliwszej z nich.

Obecnie daje się zaobserwować dwa wyłaniające się kierunki potrzeb pracowników związanych ze wsparciem szkoleniowo-rozwojowym: 1. zabezpieczenie stanu emocjonalnego ,,na tu i teraz”, 2. rozwój kompetencji przyszłości. Poniżej pokrótce zostaną omówione aspekty związane z pierwszym z tych wyzwań.  

Koncentrując się na teraźniejszości, faktem nie podlegającym dyskusji jest to, że warunki funkcjonowania firm są wciąż przede wszystkim określane przez sytuację pandemii. Mając już za sobą praktycznie rok jej trwania, organizacje przystosowały się do tych uwarunkowań, ucząc się błyskawicznej transformacji sposobów działania i zarządzania kryzysowego. Egzamin z adaptacji do warunków zewnętrznych zdały one lepiej lub gorzej. Obserwacje i wyniki badań pokazują jednak, że zmieniają się także warunki wewnętrzne m.in. dotyczące etatyzacji, organizacji pracy czy relacji służbowych i społecznych w miejscu pracy. Dotychczasowemu przebiegowi pandemii można nadać następujące nazwy:

  • „wiosenne zaskoczenie”,
  • „letnia euforia”,
  • „jesienna groza”.

Nie trzeba tłumaczyć, co się za nimi kryje, bo jest to nasze zbiorowe, nie tylko polskie doświadczenie. Można się spodziewać, że kolejne miesiące przyniosą stopniowy powrót do miejsc pracy, dotychczas zdalnej lub hybrydowej. Powrócimy do działania w trybie stacjonarnym lub pozostaniem w trybie hybrydowym. Być może dla kolejnych etapów trafne będą następujące określenia:

  •  „zima przetrwania”  - wygaszanie pandemii w okresie zimowo-wiosennym,
  • „lato powrotu” - przejście z trybu pandemicznego na „normalny”,
  • „jesień nowej rzeczywistości”  - dostosowanie się do nowej sytuacji gospodarczej.

Pojawiają się sygnały, że już teraz w skali masowej pracownicy doświadczają długotrwałych skutków stresu, a jak widać wiele jeszcze przed nami. Wynika to z kilku aspektów:

  • nowa organizacja pracy i rozwiązania technologiczne, które zmieniają nie tylko miejsce pracy, ale również sposoby działania i komunikacji,
  • naruszenie równowagi praca zawodowa - życie osobiste,
  • lęk o przyszłość firmy i swoje miejsce pracy,
  • doświadczanie negatywnych przeżyć związanych z chorobami własnymi czy najbliższych,
  • życie w poczuciu zagrożenia, nawet jeśli demonstruje się neutralne lub lekceważące postawy dot. pandemii.

Warto zauważyć, iż regeneracja kondycji psychofizycznej jest utrudniona ze względu na ograniczone możliwości wypoczynku i uprawiania sportów. Łączy się z tym przeciążenie pracą wykonywaną w warunkach domowych przy częstym braku odpowiedniego wyposażenia i przestrzeni do pracy.

Jak można się domyślać, zadania stojące przed specjalistami oraz menedżerami ds. szkoleń i rozwoju w okresie teraz trwającej „zimy przetrwania” będą podobne do tych, które dotyczyły okresu „jesiennej grozy”. Związane one są ze wszystkimi aktywnościami dotyczącymi podtrzymania kondycji psychofizycznej pracowników. Pamiętajmy, że nie każdy pracownik umie skutecznie i pozytywnie zauważyć i nazwać swoje problemy i emocje, rozładować stres czy zorganizować swoją pracę w sposób skuteczny i wydajny. Wszystkie aktywności mogące pomóc przetrwać ciężki czas i pokonać trudności na pewno dadzą pozytywne efekty. Obserwowane przez menedżerów spadki motywacji i zaangażowania pracowników to wyzwania związane z wypaleniem covidowo-zawodowym, o czym menedżerowie mogą nie wiedzieć lub z czym mogą sobie nie poradzić. W rękach zespołów personalnych spoczywa odpowiedzialność za szkolenia i rozwój związany z kształtowaniem u menedżerów wzorców Przywództwa Służebnego (ang. Servant Leadership – koncepcja Roberta Graenleafa, upowszechniona przez publikacje Kena Blancharda). Lider działający zgodnie z tymi założeniami tworzy motywującą i dalekosiężną triadę wizji, misji i strategii, która pozwala pracownikom z nadzieję patrzeć w przyszłość i mieć zaufanie do menedżera jako osoby stabilizującej sytuację. Jednak lider działający zgodnie z zasadami Servant Leadership daje z siebie więcej, bo zwraca uwagę na:

  • wspieranie podwładnych dzięki empatycznej wrażliwości na ich potrzeby,
  • poznawczej otwartości na ich rozumienie rzeczywistości,
  • nastawienie na budowanie i podtrzymywanie zdrowych relacji w zespole, który staje się mini-społecznością,
  • wspieranie swoich pracowników w rozwoju i pomaganie w likwidacji przeszkód na drodze do realizacji celów, by być pomocnym nie tylko w budowaniu poczucia kompetencji, ale i wiary we własne możliwości.

Takie działania zapewniają „amortyzowanie” aktualnych czynników stresujących doświadczanych przez pracowników.  

W kolejnym etapie rzeczywistości tj. „lecie powrotu”, powinna nastąpić stabilizacja organizacji pracy i powroty do pracy w trybie stacjonarnym. Powstaną wtedy kwestie związane z koniecznością reintegracji zespołów, w których praca zdalna osłabiła więzi lub ujawniła problemy komunikacji i współpracy. Jednocześnie należy mieć świadomość, że okres izolacji i związane z nim przeciążenie innymi niż zawodowe rolami wymaga wzmocnienia w pracownikach poczucia tożsamości organizacyjnej i przynależności do zespołu. Jest to droga do odbudowy zaangażowania pracowników i wzmacniania zachowań skierowanych na dobro firmy, tak potrzebnych organizacjom w „nowych czasach”.

Zespoły personalne niewątpliwe proszone będą o organizowanie działań mających na celu budowanie i wzmacnianie komunikacji, współpracy i krzewienie ,,ducha zespołu” oraz wartości firmowych. W szczególności wszelkie sposoby wsparcia menedżerów w działaniach nakierowanych na prawdziwą integrację zespołów stanowić będą ponownie kluczowe cele rozwojowe, które w wielu organizacjach wydawały się już zrealizowane, a w innych i bez pandemii stanowiły niemałe wyzwanie.

Autorzy: dr Piotr Pilch & dr Irmina Gocan - kierownicy studiów podyplomowych Menedżer ds. Szkoleń i Rozwoju w Akademii Leona Koźmińskiego

Więcej o studiach podyplomowych Menedżer ds. Szkoleń i Rozwoju.