Nowe wyzwania

Nowe wyzwania specjalistów i menedżerów ds. szkoleń i rozwoju w firmach, gdzie pracownicy pracują w trybie hybrydowym i zdalnym (cz. 2)

W dynamicznie zmieniającej się obecnie rzeczywistości biznesowej uwaga zarządów i menedżerów jest przede wszystkim skoncentrowana na procesach adaptacji do tych zmian. Dużo się dzieje na gruncie dostosowania produktów, usług i sposobów działania do obecnych warunków – obostrzeń, ale również możliwości.

Nie powinno to jednak prowadzić do utraty spojrzenia z perspektywy szerszej i długookresowej (strategicznej), uwzględniającej przyszłe wyzwania i zagrożenia oraz rodzące się możliwości i potrzeby. To stwierdzenie odnosi się w szczególny sposób do zespołów personalnych, a w szczególności osób  zajmujących się szkoleniami i rozwojem. W ich rękach leży inicjowanie działań mających na celu przygotowanie pracowników pod względem kompetencyjnym do przyszłych wyzwań. Wspólnie z menedżerami zespoły te mają za zadanie określenie obszarów nowych potrzeb rozwojowych.

Również administracja publiczna przechodzi gwałtowne zmiany związane z dostosowaniem się do obecnych warunków. Inna organizacja pracy przy zachowaniu jakości usług to głównie kierunki zauważalnych zmian. I tam również zespoły personalne muszą zadbać o wzmocnienie kompetencji pracowników.   Obecnie daje się zaobserwować dwa wyłaniające się kierunki potrzeb związanych ze wsparciem szkoleniowo-rozwojowym :

1. zabezpieczenie stanu emocjonalnego pracowników 2. rozwój kompetencji przyszłości. Poniżej pokrótce zostaną omówione aspekty związane z drugim z tych wyzwań.

O kompetencjach przyszłości, związanych głównie z postępującą cyfryzacją od dłuższego czasu pisano i mówiono w środowisku naukowym, biznesowym oraz politycznym. Jednak w warunkach polskich temat ten był podejmowany przez niewielką część organizacji, głownie tych, które działają w obszarze nowych technologii i e-commerce oraz w części przez start-upy. Wiele organizacji nie podejmowało znacznych zmian wynikających z wyzwań i możliwości, jakie dają nowe technologie, a warto zauważyć, iż ich przyrost jest błyskawiczny. Możliwość powrotu do trybu stacjonarnego po zakończeniu lub przynajmniej ustabilizowaniu się sytuacji nie jest wcale takie pewne. Należy liczyć się z kwestiami zróżnicowanych preferencji zarówno pracodawców, jak i pracowników co do trybu pracy. Praca zdalna i hybrydowa ma wiele zalet i, jeśli wyeliminować skutecznie jej wady, może być z powodzeniem realizowana nie tylko w warunkach kryzysu. Część współpracujących z nami pracodawców już od wielu lat z powodzeniem zatrudnia telepracowników lub organizuje home office, a amatorów tych rozwiązań z roku na rok przybywa. Systematycznie rósł też rynek e-commerce, a podczas pandemii kolejne rzesze klientów przekonały się do niego (lub nauczyły się na nim kupować). Już dziś można zalecić zespołom personalnym, aby zainicjowały działania mające na celu podsumowanie doświadczeń związanych z pracą zdalną, pod kątem jej twórczego zastosowania w przyszłości. Niezależnie, jaką metodę zebrania doświadczeń, podsumowania i wyciągnięcia wniosków wybierze organizacja - od zogniskowanych wywiadów grupowych poczynając, a na peer feedback kończąc - istotne jest to, by nabyta wiedza i umiejętności oraz przyswojone sposoby działania stały się punktem wyjścia do pracy nad przygotowaniem się do kolejnego etapu, w którym firma staje wobec całkowicie odmiennych warunków prowadzenia działalności gospodarczej: w wymiarze lokalnym i globalnym, jak też stacjonarnie i zdalnie. Pamiętać jednak należy, iż działanie w trybie kryzysu nie jest tym, co powinno być przeniesione do rozwojowej strategii działania. Pojawią się różne kwestie dotyczące transformacji biznesowej, związanej z tym konieczności restrukturyzacji procesów i przeprojektowania stanowisk oraz zmiany w celach i zadaniach oraz skutecznych standardach realizacji działań. 

Kompetencje przyszłości, które przywoływane były w kontekście postępującej cyfryzacji, staną się za chwilę wymaganiem wobec znacznych rzesz pracowników. Kluczowe z nich to: 1. Bardziej niż dotychczas ugruntowane kompetencje zawodowe, które osadzają się bardzo mocno na wiedzy, umiejętnościach pozyskanych w toku nauki i zdobywania doświadczenia. Do pracy on-line powinni być kierowani pracownicy o wysokim poziomie kompetencji zawodowych (głównie specjaliści, eksperci). Umiejętność rozpoznania poziomu przygotowania pracownika jest kluczowe, aby zdecydować, czy może on pozostać ,,sam na sam” z zadaniami i czy da sobie z nimi radę pozostawiony bez bieżącej opieki. Innym wyzwaniem zawodowym jest umiejętność wypracowywania stałych i stabilnych rozwiązań opartych o sekwencję powtarzalnych działań i decyzji (wymagane pod kątem automatyzacji pracy). Pomagają w tym prawdziwie analityczne myślenie, myślenie w kategoriach systemu, podejście procesowe. 2. Zmianie ulegają też kompetencje interpersonalne i społeczne, gdyż wymagane jest ich przełożenie na sytuację kontaktu online. Z kilku ciekawych zmian warto wymienić nowe komunikowanie (m.in. wzmocnienie komunikatów werbalnych),  autoprezentację w sytuacji pracy z kamerą, jak również oparte o modele (nieintuicyjne) współpracę, negocjowanie i rozwiązywanie konfliktów. 3. Kompetencje menedżerskie również zmienią swoje oblicze. Niemożliwe do zastosowania w pracy online są typowe mechanizmy koordynacyjne i kontrolne oparte o stałe godziny pracy i bieżący nadzór. Na znaczeniu zyska umiejętność organizowania środowiska zorientowanego na rezultaty (model ROWE ang. Results-Only Work Environment) oraz pełnienie roli menedżera nie w stylu "najsilniejszego w stadzie" i "umocowanego w hierarchii", ale "inteligentnego i empatycznego administratora", np. w oparciu o wzorce Przywództwa Służebnego (ang. Servant Leadership). 4. Zmiany wymagane są również po stronie pracowników. Wzrośnie rola kompetencji związanych z osobistą odpowiedzialnością za rezultaty i efektywnością, m.in. racjonalność i logika, umiejętność realnego stosowania rozwiązań procesowych i projektowych, efektywna organizacja pracy własnej (i w obrębie zespołu), odwaga decyzyjna w obszarze własnego stanowiska pracy, jak również orientacja na efekty (np. rezultaty zgodnie z oczekiwaniami, jakość, oszczędność kosztowa i czasowa). Na szczególnym znaczeniu zyskają samodzielność, umiejętność rozwiazywania problemów i przedsiębiorczość. 5. Wszystkie wymienione zmiany wymagają również kompetencji osobistych, zespołowych i menedżerskich związanych z elastycznością, uczeniem się oraz projektowaniem i wdrażaniem nowej wiedzy do praktyki (wdrażanie zmian). To złożony obszar, w którym wymagane będzie m.in. szukanie rozwiązań na istniejące wyzwania (a nie tworzenie problemów lub multiplikacja niepotrzebnych działań), wdrażanie zmian poparte silnym rozpoznaniem sytuacji i planowaniem, stałe poszukiwanie możliwości optymalizacji (również automatyzacji i informatyzacji), umiejętność oceny zasadności i opłacalności działań, reorientacja w sytuacji nowych okoliczności. Warto zauważyć, że bazą tego jest kreatywność osobista oraz innowacyjność w skali zespołowej i organizacyjnej. 6. Wspomniane wyżej wyzwania wymagają też dwojakiego rodzaju kompetencji cyfrowych: informatycznych (znajomość i sprawne wykorzystywanie oprogramowania IT, postępujące w czasie wykorzystywanie możliwości nowoczesnych narzędzi IT ) oraz wdrożeniowych, np. odejście od oczekiwania na "duży system" i zastosowanie w to miejsce drobnych optymalizacji m.in. w oparciu o małe bazy danych i systemy raportowe. Aplikacje, boty oraz proste języki programowania staną się dniem codziennym nie tylko zespołów IT, ale wszystkich specjalistów i ekspertów.

Autorzy: dr Piotr Pilch & dr Irmina Gocan - kierownicy studiów podyplomowych Menedżer ds. Szkoleń i Rozwoju w Akademii Leona Koźmińskiego.