Większość przedsiębiorstw formułuje strategię, kreśląc wizję pożądanej przyszłości i drogi do niej prowadzącej. Ma cele, mierniki ich realizacji, budżety i projekty strategiczne wyznaczające kolejne kamienie milowe. Większość jest przekonana, że dobrze zna swoje otoczenie i rozumie kluczowe trendy rynkowe. I nagle przychodzi kryzys. Tym razem to globalna pandemia. Odbiorcy wstrzymują zamówienia, dostawcy nie są w stanie wywiązać się z umów, pracownicy obawiają się o bezpieczeństwo, a rząd ogłasza lockdown i zamyka granice. Przedsiębiorstwa, menedżerowie i pracownicy są zagubieni. Czy można było to przewidzieć i zawczasu się przygotować? W teorii – tak, a w praktyce?
W rzeczywistości chyba wszyscy (może oprócz twórców science-fiction) byliśmy zaskoczeni. Szok i osłupienie, niekiedy panika, to – jak pokazują badania* – pierwsze reakcje. Niemniej, kolejna faza to „oswajanie” nowej sytuacji, wdrażanie rozwiązań zapewniających bezpieczeństwo pracy i stabilizujących sytuację finansową przedsiębiorstw. Trzecia faza (nie wszyscy do niej dotarli) to myślenie, strategiczne myślenie, o przyszłości. Widoczne staje się dążenie menedżerów do odzyskania wpływu na otaczającą rzeczywistość, kształtowanie nowych reguł gry i wola walki o przyszłość firmy i ludzi ją tworzących. Menedżerowie i przedsiębiorcy podejmują rękawicę rzuconą przez niewidzialnego wroga. Mottem działania stają się słowa „Świat się nie skończył, trzeba działać”. Wielu menedżerów traktuje kryzys w kategoriach szans i możliwości nowego otwarcia. W ich działaniu widoczna jest silna orientacja na przyszłość, budowanie zamierzeń i planów wykraczających poza czas pandemii, poza „tu i teraz”. Jest to także czas eksperymentowania wewnątrz firmy i testowania nowych pomysłów.
Czego zatem możemy nauczyć się z obecnego kryzysu w kontekście myślenia strategicznego? Niewątpliwie takich lekcji może być wiele, o charakterze bardzo idiosynkratycznym, w zależności od specyfiki samego przedsiębiorstwa i branży, w której działa. Niemniej tym, co wydaje mi się istotne na dzień dzisiejszy i co jednocześnie dotyczy lub może dotyczyć przyszłości wielu przedsiębiorstw, są trzy aspekty.
Po pierwsze, do łask zdają się wracać metody scenariuszowe w strategicznej analizie otoczenia. Piękno (i intelektualne wyzwanie) tworzenia nieprawdopodobnych, niespodziankowych scenariuszy stanów otoczenia i sposobów reagowania na nie zyska większą uwagę menedżerów i trafi do gabinetów prezesów, o czym świadczy zainteresowanie tym tematem samych studentów programów MBA, z którymi spotykałam się w trakcie zajęć prowadzonych w okresie pandemii.
Po drugie, do „łask” wróci szersza dywersyfikacja działalności. Z pewnością nie od razu, ale wzrost wokół rdzenia biznesu będzie zataczał coraz szersze kręgi, systematycznie przyciągając coraz odleglejsze obszary działania w zakresie produktowo-rynkowym.
Po trzecie, wiele koncepcji „odchudzonego” zarządzania stanie przed próbą. W jakimś stopniu te organizacje, które miały pewien zapas zasobowy (ang. organizational slack), łatwiej przeszły kryzys, unikając radykalnych redukcji i/lub zawieszenia bądź zaprzestania działalności.
* W zespole pod kierunkiem prof. Krzysztofa Obłoja realizujemy cykliczne badania nt. Polski biznes w sytuacji pandemii.
Tekst pochodzi z publikacji "Nowa normalność. Rzeczywistość w czasie globalnej pandemii Covid-19. Wypowiedzi kadry naukowej Akademii Leona Koźmińskiego".
