Prof. dr hab. Dorota Węziak-Białowolska, Profesor w Katedrze Metod Ilościowych i Zastosowań Informatyki pokazuje, że reakcja organizacji na molestowanie seksualne to test jak faktycznie dba o swoich pracowników.
W samolocie nie da się po prostu wyjść z pokoju, zamknąć drzwi ani przerwać spotkania. Personel pokładowy pracuje w zamkniętej przestrzeni, pod presją czasu, z pasażerami, których nie wybiera, i w kulturze, która przez dekady przedstawiała ten zawód oparty uśmiechu, cierpliwości i gotowości do pomocy. Nasze badanie pokazuje jednak, że kiedy w takim środowisku dochodzi do molestowania seksualnego, nie jest to tylko „przykra sytuacja”, którą można zostawić za sobą po zakończeniu lotu.
To sygnał, że organizacja nie chroni wystarczająco dobrze ludzi, od których wymaga troski o bezpieczeństwo innych. Konsekwencje mogą być długotrwałe: gorszy sen, zmęczenie, niższy dobrostan, więcej stanów lękowych, więcej dolegliwości fizycznych i większe ryzyko, że podobna sytuacja wydarzy się ponownie.
Na pierwszy rzut oka temat może wydawać się oczywisty
Molestowanie jest złe, organizacje powinny mu przeciwdziałać, pracownicy powinni wiedzieć, gdzie zgłaszać nadużycia. Problem zaczyna się jednak wtedy, gdy z poziomu deklaracji schodzimy na poziom praktyki.
Wiele firm ma polityki przeciwdziałające molestowaniu, kodeksy etyczne, szkolenia i formularze zgłoszeń. Ale pytanie nie brzmi: „Czy mamy procedurę?” Prawdziwe pytanie brzmi: „Czy ta procedura działa wtedy, kiedy pracownik naprawdę jej potrzebuje?”.
To pytanie jest szczególnie ważne w branżach, w których pracownicy mają bezpośredni kontakt z klientami, pacjentami, pasażerami lub gośćmi. Linie lotnicze są tu bardzo dobrym przykładem, ale podobny problem dotyczy hoteli, restauracji, ochrony zdrowia, edukacji, handlu, transportu i wielu innych usług. Wszędzie tam oczekuje się, że pracownik będzie uprzejmy, opanowany, pomocny, bo jest wizytówką firmy. Niestety czasem ta uprzejmość bywa błędnie odczytywana jako przyzwolenie na przekraczanie granic. A organizacja, zamiast jasno stanąć po stronie pracownika, może oczekiwać, że on „jakoś sobie poradzi”.
Badanie personelu pokładowego
Nasze badanie objęło 2468 osób z personelu pokładowego ze Stanów Zjednoczonych i Kanady, uczestników wieloletniego badania Flight Attendant Health Study prowadzonego na Uniwersytecie Harvarda. Przeanalizowaliśmy dane z dwóch rund badania, oddzielonych od siebie mniej więcej trzema latami. To ważne, bo nie sprawdzaliśmy tylko, czy osoby, które doświadczyły molestowania, czują się gorzej w danym momencie; chcieliśmy zobaczyć, czy doświadczenie molestowania w pracy wiąże się także z późniejszym pogorszeniem zdrowia i jakości życia.
Okazało się, że skala problemu jest duża. W pierwszej rundzie badania 37% kobiet i 35% mężczyzn zgłosiło, że w ciągu ostatniego roku doświadczyło w pracy niechcianych zachowań seksualnych, w tym słów lub działań tworzących wrogie środowisko pracy. Część osób doświadczyła takich sytuacji więcej niż raz. To oznacza, że nie mówimy o marginesie, ale o zjawisku, które dotyka znacznej części pracowników odpowiedzialnych za bezpieczeństwo i komfort pasażerów. Co więcej, nasze wyniki pokazały, że wśród kobiet ryzyko to wzrosło o blisko 400%, zaś wśród mężczyzn – o około 230%. To sugeruje, że molestowanie nie zawsze jest jednorazowym „wypadkiem przy pracy”, może być częścią wzorca, który utrwala się wtedy, gdy organizacja nie reaguje wystarczająco szybko, jasno i skutecznie. To kluczowa lekcja dla zarządzania.
Kultura organizacyjna ujawnia się nie przy podpisywaniu kodeksu etycznego, ale kiedy ktoś przekracza granice. Wtedy okazuje się, kto ma władzę, komu się wierzy, kto ponosi koszt zgłoszenia, czy przełożeni reagują, czy procedury są zrozumiałe, czy świadkowie milczą i czy pracownik może liczyć na ochronę przed odwetem.
W wielu organizacjach istnieje cicha luka między deklaracjami a doświadczeniem pracownika. Firma mówi: Nie tolerujemy molestowania. Pracownik pyta: Co się stanie, jeśli zgłoszę? Czy mój grafik się pogorszy? Czy zostanę uznana za osobę konfliktową? Czy ktoś mi uwierzy? Czy sprawca zostanie realnie powstrzymany? Czy będę musiała dalej z nim pracować? Czy moja kariera na tym ucierpi? Jeśli pracownik nie zna odpowiedzi albo nie ufa odpowiedziom, procedura istnieje tylko na papierze.
Dobrym przykładem praktycznego wymiaru tego tematu jest pozew zbiorowy wytoczony przeciwko linii lotniczej WestJet w Kanadzie. Publiczne dokumenty dotyczące proponowanej ugody mówią o kwocie 4,5 mln dolarów kanadyjskich oraz o zobowiązaniu do przeprowadzenia oceny mechanizmów zgłaszania molestowania i barier w zgłaszaniu. Co prawda proponowana ugoda nie jest przyznaniem się WestJet do odpowiedzialności lub winy, niemniej pokazuje coś bardzo ważnego: organizacje mogą być rozliczane nie tylko z tego, czy miały politykę przeciwdziałającą molestowaniu, ale również z tego, czy potrafiły ją wdrożyć, egzekwować i stworzyć pracownikom realnie bezpieczne kanały zgłaszania. Nasze badania stanowiły ważny wkład dowodowy w tym postępowaniu.
Wnioski z naszego badania są szersze niż sama branża lotnicza. Molestowanie seksualne powinno być traktowane jako ryzyko organizacyjne, podobnie jak ryzyko wypadku, wypalenia, rotacji, utraty reputacji czy pozwu sądowego. Nie dlatego, że najważniejszy jest koszt dla firmy, ale dlatego, że organizacje zaczynają działać dopiero wtedy, gdy uznają ryzyko za realne. I tak jest – dla zdrowia pracowników, jakości pracy, zaufania do pracodawcy i odpowiedzialności prawnej.
Nasze badanie pokazuje coś jeszcze: molestowanie seksualne może mieć konsekwencje, których organizacja nie widzi od razu. Pracownik może nadal przychodzić do pracy, uśmiechać się do klientów (pasażerów), wykonywać swoje obowiązki i nie składać formalnej skargi. A jednocześnie może gorzej spać, czuć się bardziej zmęczony, odczuwać lęk, tracić poczucie sensu życia i zaufanie do pracodawcy. W zarządzaniu łatwo zauważyć absencję, rotację albo pozew. Trudniej zauważyć cichy koszt, który pojawia się wcześniej: spadek dobrostanu, utratę zdrowia, zaangażowania i poczucia bezpieczeństwa.
Dlatego najważniejszy wniosek dla liderów jest prosty: molestowanie w pracy to nie tylko problem osoby, która go doświadcza, to informacja o systemie, o tym, jakie zachowania są dopuszczalne, jakie są ignorowane, a jakie są nagradzane milczeniem lub graniem na czas.
Organizacja, która naprawdę dba o ludzi, nie czeka, aż problem stanie się sprawą sądową lub medialną. Buduje system, w którym pracownik wie, że jego granice są ważne, zgłoszenie ma sens, a odpowiedzialność za bezpieczeństwo nie jest przerzucana na najsłabszą stronę. W tym sensie molestowanie seksualne jest testem zarządzania – testem kultury, procedur, przywództwa i odwagi organizacyjnej. I jak pokazują wyniki naszego badania, stawką nie jest wyłącznie reputacja firmy, ale zdrowie i jakość życia ludzi, którzy każdego dnia wykonują pracę na jej rzecz.
Jak organizacja powinna reagować?
- Po pierwsze, przestać traktować molestowanie jako „trudny temat interpersonalny”, który najlepiej rozwiązać po cichu. To kwestia bezpieczeństwa pracy. Firma analizuje wypadki, błędy operacyjne czy naruszenia „compliance” i tak samo powinna analizować sytuacje przekraczania granic. Nie po to, by tworzyć atmosferę kontroli, ale po to, by zobaczyć wzorce: gdzie dochodzi do incydentów, kto jest narażony, kto reaguje, kto milczy, gdzie procedury nie działają.
- Po drugie, organizacja powinna projektować procedury z perspektywy osoby zgłaszającej, a nie wyłącznie z perspektywy działu prawnego. Dla pracownika liczą się konkretne pytania: czy zgłoszenie jest poufne, kto je zobaczy, ile potrwa reakcja, co stanie się ze sprawcą, czy będę musiała opowiadać tę historię wiele razy, czy mogę liczyć na wsparcie, czy ktoś sprawdzi, czy nie byłam/byłem ofiarą odwetu. Jeśli procedura nie odnosi się do tych pytań prostym językiem, nie wzbudzi zaufania.
- Po trzecie, szkolenia powinny być praktyczne. Nie wystarczy prezentacja o definicjach molestowania. Pracownicy i menedżerowie potrzebują scenariuszy co zrobić, gdy pasażer komentuje ciało pracownicy lub ją dotyka (nasze badania pokazują, że personel pokładowy doświadcza molestowania seksualnego najczęściej właśnie ze strony pasażerów); gdy przełożony bagatelizuje zgłoszenie; gdy świadek widzi sytuację, ale nie wie, czy powinien interweniować. Menedżerowie powinni być szkoleni nie tylko z przepisów, ale z pierwszej reakcji, ponieważ to ona często decyduje o tym, czy pracownik poczuje się chroniony, czy pozostawiony sam sobie.
- Po czwarte, trzeba mierzyć więcej niż tylko liczbę formalnych zgłoszeń. Nasze badania wyraźnie pokazują, że niska liczba zgłoszeń nie musi oznaczać, że problem nie istnieje. Może za to świadczyć o tym, że ludzie nie ufają systemowi albo nie nazywają swoich doświadczeń molestowaniem seksualnym. W naszych wcześniejszych badaniach, gdy pytaliśmy wprost o doświadczenie molestowania seksualnego w pracy, zgłaszało je 26% uczestników. Gdy jednak pytaliśmy o konkretne zachowania, takie jak natarczywe wpatrywanie się, dotykanie, niechciane zaproszenia, komentarze lub niestosowne sformułowania, odsetek osób, które doświadczyły przynajmniej jednego z takich zachowań, wyniósł już 61%. To ogromna różnica. Dla organizacji oznacza to, że warto pytać o konkretne zachowania, a nie o samą etykietę „molestowania seksualnego”. W wielu firmach najważniejszym wskaźnikiem nie jest to, ile osób je zgłasza, ale ile osób milczy.
- Po piąte, odpowiedzialność nie może spoczywać wyłącznie na osobie poszkodowanej. Jeśli organizacja wymaga od pracownika kontaktu z klientami, pacjentami lub pasażerami, musi dać mu realne narzędzia ochrony. W przypadku personelu pokładowego może to oznaczać jasne protokoły działania w trakcie lotu, wsparcie kapitana i załogi, możliwość raportowania po locie, ochronę przed dalszym kontaktem ze sprawcą oraz konsekwencje wobec pasażerów lub pracowników naruszających granice.
W innych branżach mechanizmy będą inne, ale zasada jest ta sama: uprzejmość pracownika nie może oznaczać jego bezbronności.
___
Artykuł badawczy dostępny jest w Social Psychiatry and Psychiatric Epidemiology: https://doi.org/10.1007/s00127-026-03084-6.
