Badanie z udziałem prof. Doroty Dobiji z Akademii Leona Koźmińskiego pokazuje, jak w sieci powstają grupy krytyków, obrońców i obserwatorów oraz dlaczego odbudowa reputacji wymaga śledzenia zmieniających się oczekiwań społecznych.
Ilustracja wygenerowana z użyciem narzędzi AI.
Kryzys reputacyjny w internecie szybko przyciąga grupy, które zaczynają oceniać działania firmy i formułować wobec niej oczekiwania. Badanie oparte na przypadku LPP pokazuje, że grupy krytyków, zwolenników i osób neutralnych zmieniają swój skład oraz siłę oddziaływania wraz z rozwojem wydarzeń. Dla zarządzających oznacza to potrzebę monitorowania treści, wpływowych uczestników dyskusji i oczekiwań, które mogą w ciągu kilku godzin zmienić kierunek całej rozmowy.
Pięć godzin na odpowiedź
22 marca 2020 roku „Newsweek” opublikował artykuł dotyczący zakupu przez LPP masek ochronnych na polskim rynku i wysłania ich do Chin. Według gazety znaczna część masek trafiła do fabryk produkujących odzież dla firmy. Informacja pojawiła się w czasie, gdy polskie placówki medyczne zmagały się z niedoborem środków ochrony.
Publikacja szybko wywołała krytykę w mediach i serwisach społecznościowych. Wokół pierwszej fali treści badacze oszacowali ponad milion kontaktów. Aż 78,5 proc. tego zasięgu przypadało na materiały o negatywnym wydźwięku, 16,3 proc. na neutralne, a 5,2 proc. na pozytywne.
LPP odpowiedziało po około pięciu godzinach. Firma przedstawiła własną wersję wydarzeń, wyjaśniała motywy decyzji i odrzucała część zarzutów. Do rozmowy włączył się również prezes spółki. Kolejnego dnia firma poinformowała o złożeniu pozwu przeciwko wydawcy tygodnika.
Badanie pokazuje, że reakcje te stopniowo zmieniały przebieg dyskusji. Wokół komunikatu o pozwie 58,4 proc. szacowanego zasięgu treści miało już pozytywny wydźwięk, a 28,8 proc. – negatywny. Krytyka jednak trwała. Część uczestników rozmowy oczekiwała od firmy konkretnych działań na rzecz szpitali i osób narażonych na skutki pandemii.
Najwyraźniejsza zmiana nastąpiła, gdy LPP rozwinęło program #LPPpomaga. Firma przeznaczyła na działania pomocowe blisko 5,7 mln zł, przekazała milion masek ochronnych do ponad 300 placówek medycznych, a jej pracownicy szyli maseczki i kombinezony. Wokół tych działań powstały treści o łącznym szacowanym zasięgu przekraczającym 1,3 mln kontaktów. Aż 92,8 proc. przypadało na materiały o pozytywnym wydźwięku, pozostałe 7,2 proc. – na neutralne.
Badanie pozwala więc prześledzić kryzys niemal godzina po godzinie: od gwałtownej fali oskarżeń, przez odpowiedź firmy i zmianę narracji, aż po działania odpowiadające na potrzeby wskazywane w publicznej dyskusji.
Kryzys tworzy własną mapę wpływu
Autorzy badania opisują trzy rodzaje „sieci odpowiedzialności”: krytyków, zwolenników i osoby zajmujące neutralne stanowisko. Są to grupy powstające wokół konkretnej sprawy. Mogą należeć do nich dziennikarze, politycy, organizacje społeczne, instytucje publiczne oraz indywidualni użytkownicy internetu. Ich skład szybko się zmienia. Uczestnicy przyłączają się do dyskusji, wycofują z niej albo przechodzą do innej grupy w reakcji na kolejne informacje i decyzje firmy. Media, które początkowo należą do głównych krytyków, mogą później przyjąć rolę neutralnych obserwatorów lub zacząć przedstawiać argumenty przemawiające na korzyść organizacji.
O znaczeniu uczestnika rozmowy decyduje jego widoczność: zasięg, aktywność i zdolność do wywoływania reakcji. Z tego powodu tradycyjna mapa interesariuszy szybko traci aktualność. Wpływowy głos może pojawić się poza grupami, które organizacja zwykle uwzględnia w swoich planach komunikacji.
W kryzysie internetowym grupy oceniające firmę powstają bardzo szybko, zmieniają skład i formułują różne oczekiwania. Zarząd powinien stale obserwować, kto kształtuje rozmowę, czego domaga się od organizacji i czy podejmowane działania odpowiadają na źródło sporu” – tłumaczy prof. Dorota Dobija.
Komunikacja zmieniła przebieg dyskusji. Punkt zwrotny przyniosły konkretne działania
Przypadek LPP pokazuje, że szybka odpowiedź firmy miała znaczenie. Wyjaśnienia, wypowiedzi prezesa i decyzja o pozwie wpłynęły na proporcje pozytywnych, neutralnych i negatywnych treści. Pozwoliły też przesunąć uwagę części odbiorców z pierwotnych oskarżeń na spór między firmą a tygodnikiem.
Największy pozytywny zasięg pojawił się jednak wokół działań, które dotyczyły bezpośrednio przedmiotu kryzysu. Uczestnicy dyskusji domagali się wsparcia systemu ochrony zdrowia, a firma zaangażowała zasoby w produkcję i przekazywanie środków ochronnych. Działania te stały się częścią publicznego procesu rozliczania firmy. Odbiorcy mogli ocenić ich skalę, koszt oraz zgodność z wcześniej formułowanymi oczekiwaniami. Ważną rolę odegrały placówki medyczne, instytucje publiczne i organizacje społeczne, które informowały o otrzymanej pomocy. Ich głosy zwiększały wiarygodność przekazu, ponieważ pochodziły spoza samej firmy.
Internet przechowuje historię reputacji
W czasie kryzysu wokół maseczek w dyskusji wracały wcześniejsze kontrowersje związane z LPP, w tym kwestie podatkowe i katastrofa budynku Rana Plaza w Bangladeszu. Nowe zdarzenie uruchomiło więc zgromadzony wcześniej „zapas” ocen organizacji. To istotny wniosek dla zarządów i zespołów komunikacji. Historia reputacji pozostaje dostępna i może zostać ponownie wykorzystana przez uczestników kolejnego sporu. Przygotowanie do kryzysu powinno obejmować wiedzę o dawnych zarzutach, sposobach reagowania firmy oraz kwestiach, które nigdy nie zostały przekonująco wyjaśnione.
Znaczenie ma również sposób komunikowania stanowiska. W analizowanym przypadku osobisty głos prezesa uzupełniał oficjalne komunikaty spółki i wpływał na interpretację jej decyzji. Lider występujący publicznie staje się częścią procesu odbudowy wiarygodności. Jego wypowiedzi będą oceniane pod względem spójności z późniejszymi działaniami organizacji.
Jak przeprowadzono badanie?
Badacze przeanalizowali 3443 publicznie dostępne posty, artykuły, wypowiedzi i komentarze opublikowane między 22 marca a 30 czerwca 2020 roku. Ponad 82 proc. materiału pochodziło z Facebooka i Twittera. Dane uzupełniały treści z serwisów informacyjnych, forów oraz stron organizacji.
Do pogłębionego kodowania wybrano 350 materiałów o największym szacowanym zasięgu. Zespół połączył analizę treści z monitoringiem dyskusji i analizą sentymentu. Autorów klasyfikowano m.in. jako przedstawicieli mediów, polityki, organizacji społecznych, instytucji publicznych lub indywidualnych użytkowników internetu. Przywoływana w artykule liczba kontaktów jest estymacją opartą na zasięgu autora oraz liczbie reakcji na treść. Nie oznacza liczby unikalnych odbiorców ani wyniku badania opinii publicznej.
Warto zaznaczyć, że badanie dotyczy jednego kryzysu i koncentruje się na najbardziej widocznych materiałach tekstowych. Pozwala szczegółowo opisać mechanizm oraz kolejność zdarzeń, ale nie przesądza, że podobna reakcja przyniesie taki sam rezultat w każdej organizacji. Zaobserwowana zmiana wydźwięku treści następowała wraz z kolejnymi decyzjami firmy; sama analiza nie stanowi dowodu prostego związku przyczynowego.
***
O publikacji
Artykuł „Critical dialogic accountability online: responsibility networks and the dynamics of legitimacy repair” przygotowali:
- dr hab. Joanna Krasodomska, prof. UEK – Katedra Rachunkowości Finansowej, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie;
- dr hab. Ewelina Zarzycka, prof. UŁ – Katedra Rachunkowości, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki;
- prof. dr hab. Dorota Dobija – Katedra Rachunkowości i Ładu Korporacyjnego, Akademia Leona Koźmińskiego;
- prof. John Dumay – Macquarie University, Nyenrode Business Universiteit oraz University of Gothenburg.
Badanie ukazało się w czasopiśmie „Accounting, Auditing & Accountability Journal”. Projekt otrzymał finansowanie Narodowego Centrum Nauki w ramach grantu nr 2023/49/B/HS4/00507.
