Autor jest kierownikiem studiów Menedżer do spraw szkoleń i rozwoju oraz Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów personalnych
Jest takie powszechnie powtarzane powiedzenie Fryderyka Nietschego: „Co cię nie zabije, to cię wzmocni”, które w oryginale brzmi: Was mich nicht umbringt, macht mich stärker. Tylko czy taka jest prawda? Czy to co nas na nie zabija, wzmacnia nas czy uszkadza? Czy to zależy od tego, jak zareagujemy na to, czego doświadczamy?
Z jednej strony zewsząd dostajemy pozytywne informacje - przoduje tu internet pokazujący tzw. ludzi sukcesu i ich luksusowe życie, dokonania i powodzenie, a także wszechobecne reklamy, dające zawoalowaną informację, że możemy wieść takie samo dostatnie i satysfakcjonujące życie, o ile odpowiednio się postaramy. Z drugiej strony mierzymy się z własnymi życiowymi problemami i wyzwaniami, a także negatywnymi doniesieniami, dotyczącymi między innymi stanu ekologii, sytuacji polityczno-gospodarczej, nadal tlącej się kontynuacji pandemii oraz innych zagrożeń zdrowotnych. To wszystko, co dzieje się wokół nas - zarówno w naszym życiu, jak i w otoczeniu (blisko, jak i daleko) wpływa na nas. Kształtuje nasze postrzeganie świata, decyzje i codzienne wybory. Pracodawcy zrzeszający w swoich szeregach wielu pracowników mają realny wpływ zarówno na dobrostan swoich zatrudnionych, jak i ich postrzeganie świata. Warto już dziś kształtować rozwiązania wzmacniające siłę i pozytywne nastawienie wszystkich członków organizacji oraz wspierające tych, którzy borykają się z realnymi problemami lub ulegają negatywnemu dyskursowi, płynącemu z mediów.
Ostatnie trzy lata znacznie zaburzyły dobrostan pracowników, niezależnie od tego, czy mówimy o dobrostanie psychicznym, fizycznym czy zawodowym. Miniony rok był pod tym względem szczególny. Do już wcześniej występujących zagrożeń zdrowotnych i wynikłych z tego problemów w sferze zawodowej i ekonomicznej dołączyła groźba wojny po zaatakowaniu Ukrainy przez Rosję. W wyniku inflacji i perturbacji gospodarczych nastąpiło realne pogorszenie warunków życia pracowników i funkcjonowania firm. Do czynników stresu, związanych ze zdrowiem dołączyły kolejne, nawet silniejsze. Nowe obawy to te o bezpieczeństwo finansowe, w zatrudnieniu, a w szerszym kontekście również bezpieczeństwo narodowe. Można powiedzieć, że otoczenie coraz bardziej stawało się ,,do bani”, według akronimu stworzonego przez amerykańskiego futurystę Jamaisa Cascio w 2020:
- B – rittle – kruchy,
- A – nxious – niepokojący,
- N – on-linear – nieliniowy,
- I – ncomprehensible – niezrozumiały.
Świat jest kruchy, podatny na uszkodzenia, które falowo rozchodzą się pomiędzy jego obszarami. Nie wiadomo, gdzie może pojawić się zagrożenie i być początkiem łańcucha negatywnych skutków. Media pełne są informacji wywołujących lęki - nawet jeśli nie ma ich w najbliższym otoczeniu, to dostarczają ich z odległych stron. W połączonym świecie każdy fakt może być zwiastunem powszechnej katastrofy – choroba na targu w odległym chińskim mieście może stać się globalną pandemią. Takie codzienne wieści budzą niepokój i bezradność wobec niemożności poradzenia sobie z nawałem i potencjalnych, i rzeczywistych zagrożeń. A co dopiero, gdy te zagrożenia mają realny kształt wojny za najbliższą granicą oraz związanej z nią trudnej sytuacji ekonomicznej. Rzeczywistość przestała być logiczna, wymyka się prostym schematom przyczynowo-skutkowym. Trudno przewidzieć, co się wydarzy i jakie skutki przyniosą poszczególne działania. Dzieje się za dużo i w zbyt wielu miejscach naraz. Trudno jest wprowadzić porządek, to „dużo wszystkiego” ująć w akceptowalne ramy i nadać mu sens.
Oczywiście, zarysowany powyżej stan BANI w różny sposób dotyka różnych ludzi - chodzi tutaj zarówno o różnicę w rzeczywistym funkcjonowaniu osobistym i zawodowym, jak i stanie psychicznym, wynikającym z natłoku negatywnych informacji. Są tacy, którzy funkcjonują bez zakłóceń i myślą pozytywnie. Jednak większość społeczeństwa, a więc i naszych pracowników, odczuwa zarówno realne skutki problemowych zdarzeń w otoczeniu, jak też - wnioskując na ich podstawie - obawia się przyszłości.
W tak trudnym psychologicznie środowisku, wzrasta liczba chorób psychicznych i zachowań ucieczkowych. Musimy wykazać rzeczywistą troskę o dobrostan pracowników, jak też zdawać sobie sprawę z wagi działań zwiększających ten dobrostan. Co więc należy czynić, by obecne zbiorowe doświadczenia nas nie zabiły, ale wzmocniły ? Jak wykorzystać zmiany wymuszane przez otoczenie, jako szansę (a nie niszczące pracowników źródło lęków, trosk i obaw, które przekładają się na funkcjonowanie firmy) ?
Warto na początek uświadomić sobie lub zbadać, jakie są te lęki, troski i obawy. To da podstawę, by potem modyfikując postawy i realizując konkretne działania, uczynić świat bardziej odpornym i przewidywalnym. Jak też kreować wokół środowisko, które staje się w większym stopniu zrozumiałe i daje poczucie spokoju. Pomocne w tym są badania, które dają pojęcie o tym, czego obawiają się Polacy. Jak pokazują przeprowadzone w zeszłym roku badania Kantar na zlecenie tygodnika „Polityka” na pierwszym miejscu lokują się obawy powiązane z sytuacją gospodarczą – 54% udzielających odpowiedzi boi się „inflacji, drożyzny, wysokich rat kredytów”.
Czy te obawy są uzasadnione? Absolutnie tak – wskaźnik inflacji w Polsce w 2022 r. był na 5 miejscu wśród krajów UE i przewyższał o 50% unijną średnią, a średnie oprocentowanie kredytów hipotecznych w Polsce, podobnie jak na Węgrzech, było najwyższe w Europie i znacząco odbiegało od innych krajów.
Czy te obawy wzrosły? Absolutnie tak – według badania CBOS z października zeszłego roku 86% odczuwa silniej lub bardzo silnie wzrost cen w porównaniu z 2/3 respondentów we wcześniejszych badaniach. Dotyczy to każdej grupy, także tych dobrze sytuowanych.
Czy te obawy są przesadzone? Po raz kolejny należy stwierdzić, że absolutnie tak – jak wynika z badania United Surveys dla DGP i RFM FM, średnia ocena inflacji przez respondentów wynosi 43%, co wskazuje, że jest ona 2,5 razy wyższa od raportowanej przez GUS (realnie to 16,6%). Co znaczące, 47% Polaków uważa, że inflacja w 2023 roku będzie jeszcze wyższa niż w 2022. Takie postrzeganie inflacji i oczekiwania co do niej rodzą proinflacyjne postawy.
Jak zatem reagują pracownicy - zarówno na realną inflację, jak i swoje wyobrażenia o niej? Tak jak przeciętni Polacy: ograniczają codzienne zakupy i wydatki na rozrywkę, wypoczynek i kulturę. Starają się oszczędzać wodę, prąd i gaz w domu oraz benzynę czy ropę (drogą zmniejszenia częstotliwości jazdy samochodem). Rosną ich oczekiwania płacowe – co piąty pracujący wystąpił do pracodawcy o podwyżkę lub ją dostał, a co szósty zmienił pracę lub pracował więcej (jak wskazały badania CBOS).
A jakie są reakcje pracodawców na inflację według badania Randstad? 46% badanych pracodawców planuje wzrost wynagrodzeń, a połowa - ich utrzymanie na obecnym poziomie. Pytanie pozostaje, jaka będzie skala tych wzrostów? Na ile zaspokoją one oczekiwania pracowników? Jedynie 4% firm planuje podwyżki przynajmniej kompensujące inflację (powyżej 16%). Blisko 60% organizacji planuje podwyżki od 4% do 10%, a więc o wartości stanowiącej średnio około połowę zeszłorocznej inflacji. W tej chwili mamy do czynienia ze wzrostem obciążeń – 1/5 organizacji nakłada więcej zadań na pracowników w ramach tych samych wynagrodzeń i/lub wstrzymuje albo ogranicza podwyżki. Ograniczane są plany w zakresie rekrutacji (1/3 pracodawców) oraz nakłady na szkolenia (1/4 pracodawców).
Jakie mogą być konsekwencje sytuacji, w której pracownicy postrzegają, że wymaga się od nich więcej, a zarabiają relatywnie mniej? Co się będzie działo, jeśli spadnie ich zadowolenie z siły nabywczej wynagrodzenia? Jaki to będzie miało wpływ na ich motywację do pracy i zaangażowanie w funkcjonowanie organizacji?
Na pewno nie będą to dobre skutki. Część pracodawców, którzy wstrzymali działania prowynagrodzeniowe, boryka się już z fluktuacją inflacyjną. Pracownicy są zadowoleni z dotychczasowej pracy, ale zmieniają ją, a właściwe muszą ją zmieniać z powodu rosnących kosztów utrzymania. Dzieje się to głównie z powodu wzrostu rat kredytów, to jest często wskazywany powód zmiany miejsca zatrudnienia. Tymczasem koszty fluktuacji u pracodawców są liczone przede wszystkim na podstawie kosztów jawnych, bo te ukryte są trudne do oszacowania (np. koszty błędnie przeprowadzonej rekrutacji, czas pracy osób zaangażowanych w cały proces pozyskania i wdrożenia nowych pracowników). Dlatego firmy dalej mogą wstrzymywać się z inflacyjną kompensacją wynagrodzeń, mimo że jest ona ekonomicznie uzasadniona (rekrutacja na wciąż zwalniające się wakaty może być droższa).
Czy można sobie poradzić z presją płacową, która - jak widzimy - ma swoje uzasadnienie? Czy jest możliwe utrzymanie poziomu zadowolenia pracowników z tego, co oferuje im firma? Czy można uniknąć zachować kontrproduktywnych? Warto wskazać, iż w skrajnych, drastycznych przypadkach prowadzą one na przykład do marnotrawienia czasu pracy, zwiększonej absencji, zaniedbywania działań prewencyjnych czy wykorzystywania lub przywłaszczania sobie mienia zakładu pracy (a pomijając tu już ich negatywny wpływ na relacje pracownicze i traktowanie klientów, co przecież także może mieć miejsce).
Pierwszym krokiem do stawienia czoła sytuacji jest przyznanie, że problem nie dotyczy tylko innych organizacji, ale istnieje również w naszej firmie. Następnie trzeba poznać jego skalę i przyczyny. Proste badania typu pulsowego – krótkie badania ankietowe w formule internetowej dałyby odpowiedź na pytanie o skalę problemu, a wywiady indywidualne z pracownikami pozwoliłyby na jego głębsze zrozumienie. Można przypuszczać, że dla świadomego działu HR mechanizmy i specyfika problemów w danej organizacji są znane, - jednak warto to też badać. Rzetelna wiedza o sytuacji w firmie pozwoli na wprowadzenie pożądanych zmian.
Trudne warunki mogą stać się okazją, by wzmocnić poczucie zaangażowania pracowników, nadwątlone przez pandemię oraz troskę o własne i rodziny funkcjonowanie. Jest szansą na to, by wspólnie stawić czoła zagrożeniom gospodarczym i zaaktywizować członków organizacji. Daje to poczucie sprawczości i kontroli nad rzeczywistością oraz pokazuje, że pracodawca nie zostawia pracowników samych sobie wobec istotnych dla nich problemów. Jak też w miarę swoich możliwości oraz zasobów stara się z nimi konsultować oraz wprowadzać adekwatne do potrzeb działania. Pobudza to też regułę wzajemności w obopólnych relacjach i jest punktem wyjścia do transferu pozytywnych postaw na inne obszary, jako wzorce postaw i zachowań, a także działań podejmowanych w organizacji.
Jakie działania można mieć tu na myśli – o co konkretnie chodzi? Istotne w momentach kryzysowych jest lepsze i bardziej celowe wykorzystanie dostępnych zasobów ze strony obu partnerów – pracodawcy i pracowników. Oczywistym jest kwestia dostosowywania wynagrodzeń do wzrostu cen wywołanych inflacją, ale nie zawsze jest to możliwe ze względu na sytuację rynkową i warunki funkcjonowania danego podmiotu, dyktowane np. przez korporacyjny system zmian płac.
Dlatego trzeba korzystać z tego, co jest dostępne w obszarach decyzyjności. Można tu wymienić pomoc w spłacie zadłużenia poprzez niskooprocentowane pożyczki czy wypłaty na życzenie.
Są dostępne jeszcze inne rozwiązania, np. dofinasowanie posiłków w zakładowej stołówce czy bony żywieniowe. Na pewno warto ocenić funkcjonowanie dotychczasowych benefitów. Należy przyjrzeć się, jakie są relacje uzyskiwanych efektów w stosunku do nakładów, w jakim stopniu benefity są realnie wykorzystywane (zgodnie z zasadą Pareto tj. 80/20, mogą być wykorzystywane w niewielkiej części, mimo że pracodawca za nie płaci). Dlatego warto się zastanowić, czy są obecnie wszystkim pracownikom potrzebne i czy być udostępniane w dotychczas stosowanej formie. Może wyjście poza schemat – choćby zorganizowanie zakładowych wycieczek choćby kulinarnych czy na grzyby - pomoże zaspokoić wiele nieartykułowanych potrzeb pracowników, czy to społecznych, czy nawet żywieniowych.
Także działania edukacyjne z zakresu zarządzania budżetem domowym mogą być pomocne w podniesieniu poziomu wykorzystania dostępnych pracownikom środków finansowych i rzeczowych. Istotna jest również inflacyjna waloryzacja świadczeń, chociażby takich jak kodeksowy zwrot za okulary czy inne, które nie były zmieniane, a wymagają podwyżki w obliczu powszechnego wzrostu cen.
Pracownicy posiadający dzieci mogą być wspierani także na inne sposoby – czy to poprzez dofinansowanie wyprawki szkolnej, czy ufundowanie pakietu dla noworodka. To ostatnie może być też wzmacniane przez elementy nieformalne - takie jak „pracowy second hand”, gdzie mamy i tatusiowie przekazują sobie rzeczy, z których ich pociechy wyrosły.
Wsparcie rodzinnego wypoczynku poprzez obniżenie kryteriów dofinansowania „wczasów pod gruszą”, dopłaty do wypoczynku dziecka czy ułatwienia w korzystaniu z kwater w ośrodkach wypoczynkowych, należących do organizacji – są znanymi sposobami wsparcia rodzin, które można zwiększyć lub przywrócić.
Pamiętajmy, że zwielokrotniony niekorzystnymi zmianami w otoczeniu stres przekłada się na stan zdrowia w kontekście zarówno psychicznym jak i fizycznym. Nie od rzeczy wiec będzie uruchomienie, wzmocnienie czy reaktywacja, grup sportowych (szczególnie w dyscyplinach nie wymagających znacznego wyposażenia i na świeżym powietrzu) czy zapewnienie szerszego dostępu do badań profilaktycznych oraz wsparcia medycznego.
Pomocne w takiej analizie będą analizy i opinie pracowników, które mogą być wdrażane w oparciu o koncepcję Quick Wins. Quick Wins wykorzystują pomysły na zmiany, wygenerowane w organizacji, rokujące sukcesy, proste i szybkie do realizacji. Rozwiązania te mają szczególny charakter - to działania, które niosą ze sobą niskie ryzyko, są łatwe do wprowadzenia i przynoszą natychmiastowe efekty (np. szybkie usprawnienia niosące spektakularne, oczekiwane rezultaty). Zachęcam do zapoznania się z tą koncepcją, o której już pisałem, a informacje o niej są dostępne w Internecie.
Koncepcja Quick Wins może być przeniesiona też na inny kluczowy grunt - optymalizacji działań biznesowych, ograniczania kosztów. Jako przykład można podać choćby sferę oszczędzania energii /i innych zasobów/, ponieważ nie jest tak, że zużywana teraz energia /i inne zasoby/ kosztuje podobnie jak wcześniej – jest drożej. Dlatego wszelkie oszczędności warte są teraz podwójnie - budują w pracownikach pozytywne postawy i nawyki zachowań, które już obecnie mogą mieć wpływ na obniżenie kosztów działalności, a będą też procentować w przyszłości. Pozyskane w ten sposób środki finansowe mogą być spożytkowane dla dobra pracowników.
To, co nas nie zabije, wzmocni nas tylko wtedy, kiedy będziemy potrafili wykorzystać szanse, które stwarza kryzysowa sytuacja i dokonać pozytywnych zmian. Niepoddawanie się negatywnym oddziaływaniom nas wzmacnia, a aktywności mające na celu rozwiązywanie problemów i wyzwań oraz płynąca z nich siła i nauka - czynią nas odporniejszymi na przyszłość.
Działy personalne wykazały się aktywnością i proaktywnością w czasie kryzysu covidowego. Teraz też jest okazja, by pokazały swoją znaczącą rolę w organizacji i troskę o jej członków w obliczu niekorzystnych zjawisk gospodarczych. Jest to inwestycja w przyszłość – w dobrobyt pracowników, ich zaangażowanie w sprawy firmy, a przez to w pozytywne wpływanie na stabilność i pozycję konkurencyjną organizacji na rynku.
