Czy edukacja może realnie zmieniać sposób zarządzania w ochronie zdrowia? O tym, jak wiedza menedżerska przekłada się na decyzje liderów, budowanie zespołów i długofalowe myślenie o systemie, rozmawiamy z dr Jolantą Sobierańską-Grendą, Minister Zdrowia, oraz Łukaszem Więchem, dyrektorem programu MBA Zdrowie w Akademii Leona Koźmińskiego.
Punktem wyjścia jest hasło uczelni: „Education that matters”. Co znaczy edukacja, która naprawdę robi różnicę – szczególnie w ochronie zdrowia?
Jolanta Sobierańska-Grenda: Dla mnie edukacja to nie segregator, który ląduje na półce. To narzędzia, które od razu wykorzystuję w pracy. Pamiętam zajęcia na MBA, po których następnego dnia inaczej poprowadziłam spotkanie z zespołem. To jest prawdziwy sens uczenia się – zmiana, którą widzisz w codzienności.
Łukasz Więch: Ja dodałbym, że edukacja, która ma znaczenie, zmienia perspektywę. Nasi słuchacze MBA często mówią: przyszliśmy po wiedzę, wychodzimy z nowym sposobem myślenia. Z „ja muszę wszystko zrobić” przechodzą do „mogę stworzyć zespół, który zrobi to lepiej niż ja sam”. To jest największa różnica.
Oboje mają Państwo za sobą intensywne doświadczenia zawodowe. Co sprawiło, że mimo ogromu obowiązków zdecydowali się Państwo na edukację menedżerską?
JSG: Uświadomiłam sobie, że system zdrowia nie działa w oparciu tylko o przepisy i finansowe wskaźniki. Najważniejsi są ludzie: pacjenci, lekarze, pielęgniarki, wszyscy zaangażowani w pracę szpitala. Żeby ich rozumieć i prowadzić, trzeba znać narzędzia, które daje edukacja menedżerska. Bez nich trudno o skuteczne zmiany.
ŁW: U mnie takim punktem zwrotnym było rozpoczęcie pracy w badaniach klinicznych. Widziałem, że wiedza medyczna to za mało. Procesy, zespoły, komunikacja – to wszystko wymagało języka i narzędzi menedżerskich. Edukacja stała się dla mnie warunkiem, żeby z chaosu zrobić coś, co działa.
Czego konkretnie potrzeba w praktyce menedżera?
JSG: Przede wszystkim zaufania do zespołu. Kiedyś uważałam, że menedżer musi wiedzieć najlepiej. Teraz wiem, że rolą lidera jest uruchomić potencjał innych. Druga rzecz to patrzenie strategiczne – ustawiczna edukacja nauczyła mnie myśleć o skutkach decyzji nie za pół roku, ale za dekadę.
ŁW: W naszych programach najważniejsze nie są tabele i wykresy – choć oczywiście są potrzebne – tylko umiejętność przywództwa. Absolwenci wychodzą z większą pewnością siebie i otwartością na współpracę. Jeden z lekarzy po programie MBA zdecydował się wystartować w konkursie na dyrektora szpitala. Wygrał. Powiedział potem, że bez studiów nigdy by się na to nie odważył. Odwaga natomiast, wynikała z wiary we własne siły, a także w dużym stopniu, z faktycznie zdobytych kompetencji.
W salach wykładowych spotykają się lekarze, ekonomiści, pielęgniarki. Co daje ta różnorodność?
ŁW: To szkoła pokory. Lekarz patrzy inaczej, ekonomista inaczej, a dopiero rozmowa między nimi – czasem trudna i pełna różnic – otwiera nowe rozwiązania. To widać po każdej edycji. Ze zbioru specjalistów rodzi się zespół.
JSG: I pojawia się świadomość, że wszyscy gramy do jednej bramki – dobro pacjenta. Ta perspektywa buduje mosty. Sama pamiętam restrukturyzację jednego szpitala, gdzie konflikt blokował zmiany. Dzięki narzędziom, które poznałam na MBA, zaczęliśmy rozmawiać o wspólnych wartościach. I dopiero wtedy finanse stały się do rozwiązania.
Czy edukacja menedżerska to bardziej inwestycja w system, czy w rozwój osobisty?
JSG: Jedno i drugie. Jeśli lider jest spokojny, przygotowany i otwarty – to widać w decyzjach i w jakości opieki.
ŁW: Dokładnie. System to ludzie. Jeśli oni się rozwijają, cały system działa lepiej.
A jeśli mieliby Państwo zostawić naszym czytelnikom jedną myśl?
JSG: Edukacja zawsze się zwraca – w decyzjach, relacjach i odwadze do zmiany.
ŁW: A ja dodałbym: nie czekajcie na idealny moment. On nigdy nie przyjdzie. Edukacja jest jak szczepionka – im szybciej ją przyjmiesz, tym lepiej jesteś przygotowany na przyszłość.
