cz. 2 | Zintegrowany Mini Model HR – kluczowe rozwiązania systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

Zintegrowany Mini Model HR wskazuje elementy stanowiące bazę prawidłowego systemu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji.[1] Do czego potrzebne są te elementy systemu, co zawierają i jakie są związane z nimi wyzwania opisano poniżej.

Autorka: dr Irmina Gocan |Kierownik studiów podyplomowych ,,Controlling Personalny”, współkierownik  studiów podyplomowych ,,Menedżer ds. Szkoleń i Rozwoju” oraz ,,Zwinne Przywództwo” w Akademia Leona Koźmińskiego

Opisy Stanowisk Pracy w Zintegrowanym Mini Modelu HR

Pierwszym najważniejszym narzędziem w Modelu są Opisy Stanowisk Pracy w części zadaniowej. Dobry Opis Stanowiska pozwala kompleksowo zorientować się, CO na danym stanowisku jest realnie realizowane (zadania), ale też W JAKI SPOSÓB jest to realizowane. Przekładając to na konkrety, w dobrym Opisie znajdujemy cały wachlarz informacji:

• cel stanowiska pracy, który orientuje po co w ogóle to stanowisko istnieje, a więc jaki jest główny parametr sprawdzenia, czy pracownik to stanowisko zajmujący spełnia pokładane w nim oczekiwania, dalej z tego wynikają właśnie zadania, w niektórych opisach ujmuje się też czynności,
• wpływ stanowiska na wynik finansowy organizacji,
• poziom autonomii, decyzyjności i uprawnień do działań wewnątrz lub na zewnątrz organizacji,
• zestaw informacji o zakresie komunikacji i współpracy wewnętrznej oraz zewnętrznej,
• w przypadku stanowisk, którym powierza się zasoby (szczególnie menedżerskich) - również informacje o zarządzanych zasobach (ludzkich, rzeczowych, finansowych, informacyjnych).

Tak sporządzony Opis Stanowiska Pracy (w części zadaniowej) służy wielu celom m.in.:

• przydaje się w procesach rekrutacji kandydatów, których trzeba poinformować ich o zadaniach i związanych z nimi wyzwaniach,
• większa część zapisów może przejść do zakresu obowiązków pracownika przekazywanego na etapie zatrudnienia,
• może być też używany na etapie adaptacji zawodowej, gdyż wskazuje jasno, jakie zadania i w jakim układzie odpowiedzialności ma realizować pracownik,
• pozwala też dokonać precyzyjnego wartościowania stanowiska pracy, co jest podstawą ustalenia wynagrodzenia na tym stanowisku (często są to widełki płacowe), a w konsekwencji wskazuje to, w jakich granicach powinno mieścić się wynagrodzenie danego pracownika.

Dobry Opis Stanowiska Pracy posiada też profil kwalifikacyjno-kompetencyjny, pozwalający zorientować się, jakie są wymagania co do potencjału osoby to stanowisko zajmującej lub rekrutowanej, w szczególności :

• poziom i kierunek wykształcenia,
• znajomość języków obcych,
• znajomość programów komputerowych,
• posiadanie uprawnień zawodowych,
• konkretna wiedza i umiejętności wymagane do wykonywania zadań na odpowiednim poziomie,
• kompetencje behawioralne - wymagane postawy i zachowania sprzyjające odpowiedniemu wykonywaniu pracy.

Wszystkie te wymagania mogą być podzielone na:

• ,,konieczne” - wymagane już na etapie zatrudnienia, bez ich posiadania pracownik nie powinien być na tym stanowisku zatrudniony,
• ,,pożądane”, - wymagane w późniejszym okresie, przyczyniające się dobrego wykonywania pracy, ale nie niezbędne do jej realizacji w początkowym okresie pracy, gdy pracownik ma wsparcie.

Różnica pomiędzy jednymi a drugimi będzie stanowiła bazę do systemu szkoleń i rozwoju. Natomiast jeżeli osoba zatrudniona z jakiś przyczyn nie spełnia wymagań ,,koniecznych”:

• jest potrzeba ustalenia szybkich działań adaptacyjnych, by przygotować pracownika do realizacji prac,
• w skrajnych sytuacjach może uniemożliwić dopuszczenie pracownika do pracy, jeśli na przykład pracownikowi brak odpowiednich uprawnień czy podstawowego przeszkolenia (w takiej sytuacji osoba może być zatrudniona, ale przed dopuszczeniem do pracy musi bezwzględnie uzupełnić luki).

Kluczowe wyzwanie w opisywaniu stanowisk pracy jest związane z zawodoznawstwem. Chodzi głównie o standardy zawodowe i stanowiskowe np. :

• zestawy zadań grupowane w ramach poszczególnych stanowisk pracy powinny być ze sobą skorelowane i wymagać jednego zestawu kwalifikacji i kompetencji,
• najlepiej jeśli zestaw zadań na stanowisku jest spotykany na rynku, czyli że stanowisko będzie podobne do innych stanowisk występujących u innych pracodawców.

Dopuszczanie do sytuacji, kiedy na danym stanowisku pracy znajdują się zbyt różnorodne zadania, do tego wymagające wielu i kierunków przygotowania zawodowego zazwyczaj kończy się:

• niemożnością zatrudnienia odpowiedniego pracownika,
• brakiem możliwości skorelowania wynagrodzenia oferowanego na stanowisku z wynagrodzeniami oferowanymi na rynku,
• pracownik to stanowisko zajmujący nie jest w stanie tak samo dobrze realizować różnych typów zadań, co wynika z tego, że w praktyce nie da rady przygotować się tak samo dobrze do wielu różnorodnych zadań i potem utrzymywać odpowiedni poziom kwalifikacji i kompetencji dla wielu różnorodnych aspektów (nie ma realnej możliwości jednoczesnej specjalizacji w wielu obszarach),
• jeśli stanowisko łączy nieoczywisty zestaw zadań i wymagań z powodów historycznych, w przypadku odejścia pracownika zazwyczaj kończy się to tym, że trzeba to stanowisko podzielić na kilka innych i zatrudnić kilka innych osób.

Innym wyzwaniem zespołów HR i menadżerów jest brak umiejętności sporządzanie realistycznego profilu wymagań kwalifikacyjno-kompetencyjnych - to jest takiego profilu, który rzeczywiście będzie odzwierciedleniem tego, czego wymaga się od pracownika w sferze zawodowej. Bardzo często tworzone przez menadżerów wymagania są:

• przesadzone - co uniemożliwia pozyskiwanie kandydatów oraz powoduje nadmierne szkolenie pracowników,
• niedookreślone lub niekompletne - co powoduje niewystarczającą selekcję kandydatów, jak też brak refleksji, że pracownik nie posiada przygotowania do swojej roli (z czego mogą wynikać problemy z realizacją pracy).

Zarówno doprowadzenie do ujednolicenia stanowisk pracy z rynkiem (porządkowanie podziału pracy w organizacji), jak i też kształtowanie adekwatnych wymagań kwalifikacyjnych i kompetencyjnych jest możliwe do zrealizowania, jednak wymaga przygotowania i pracy.

W organizacji posiadającej około 100 stanowisk pracy jest to projekt na około 3 do 6 miesięcy, biorąc pod uwagę realne możliwości menedżerów i pracowników HR, jeśli chodzi o czas poświęcany a projekt.

Opisy Funkcji w Zintegrowanym Mini Modelu HR

Opis Funkcji to dokument bardzo podobny do Opisu Stanowiska Pracy, przy czym jest on potrzebny, aby opisać wszystkie role, funkcje i zestawy zadań zlecanych pracownikom odrębnie od ich stanowisk pracy (dodatkowo). Do najczęściej występujących ról należą: opiekun adaptacyjny, trener wewnętrzny, administrator danych osobowych, tłumacz, członkowie komisji (np. wypadkowej, etyki, antymobbingowej), kluczowy użytkownik systemu IT, a także Kierownicy Projektu lub Koordynatorzy (nieetatowi, kierujący projektami lub pracami okazjonalnie).

W każdej organizacji występuje wiele funkcji. Istotą każdej z nich jest to, że daje się wydzielić składające się na nią : cel, zadania i czynności oraz wskazać wymagania w zakresie potencjały pracownika niezbędne do jej realizacji. Zatem jej wskazane i opisanie pozwala w sposób uporządkowany później nią zarządzać - przekazywać do realizacji, monitorować i rozliczać jej realizację, stawiać wymagania w zakresie przygotowania zawodowego niezbędnego do jej pełnienia, wynagradzać za jej pełnienie.

Bardzo często funkcję przekazuje się danej osobie (lub grupie osób) do realizacji z uwagi na szczególne zdolności lub zainteresowania, co nie zawsze koreluje ze stanowiskiem pracy (jest to praca dodatkowa, zazwyczaj realizowana obok codziennych obowiązków, niezależnie od stanowiska pracy).

Opis Funkcji ma doprowadzić do tego, że będziemy wiedzieli, jakie konkretnie zadania wchodzą w zakres jej wykonania, jakie odpowiedzialności i uprawnienia ma osoba je wykonująca, jakimi kwalifikacjami i kompetencjami ma się wykazywać. Tak samo jak w przypadku Opisu Stanowiska Pracy, Opis Funkcji pozwala porównać obecne przygotowanie pracownika do jej pełnienia i w razie potrzeby objąć go działaniami szkoleniowymi czy rozwojowymi. Ponadto długookresowe pełnienie funkcji powinno być dodatkowo gratyfikowane finansowo, gdyż w Polsce nie zakłada się bezpłatnej pracy na rzecz pracodawców. Do tego celu służy dodatek funkcyjny, a żeby go ustanowić - trzeba zapoznać się ze wszystkimi aspektami funkcjonowania danej funkcji w organizacji.

Wypracowanie zestawu Opisów Funkcji dla organizacji nie jest rzeczą prostą, gdyż każda z nich jest wyjątkowa, a w toku sporządzania Opisu zazwyczaj okazuje się, iż pracodawca nie posiada wielu rozwiązań formalnych i organizacyjnych związanych z funkcjonowaniem tej Funkcji. Wymagane jest więc wypracowywanie całościowe rozwiązań, które trzeba ustalić, opracować i wdrożyć (np. opisując funkcję trenera wewnętrznego bardzo często okazuje się, iż pracodawca nie przemyślał tematu związanego z powoływaniem, rozwijaniem, czasem pracy trenerów itd.). Działania przy porządkowaniu poszczególnych funkcji mają różny czas trwania i różny nakład pracy, same prace można prowadzić sukcesywnie – najpierw wylistować funkcje, potem odrębnie kształtować związane z nimi rozwiązania.

Model Kwalifikacji (Skills Matrix) i Model Kompetencji Behawioralnych w Zintegrowanym Mini Modelu HR

Przy opisywaniu stanowisk pracy i opisywaniu funkcji bardzo przydatne jest posługiwanie się predefiniowanymi listami lub modelami kwalifikacji i kompetencji.

Modele kwalifikacji zawierają ,,twarde” - obiektywnie mierzalne aspekty wiedzy i umiejętności niezbędnych na stanowiskach pracy. Ich zbiorcze ujęcie jeszcze przed opisaniem poszczególnych stanowisk i funkcji znacznie ułatwia pracę nad poszczególnymi Opisami. W praktyce wypracowuje się modele kwalifikacji dla danych obszarów, a potem opisując poszczególne stanowiska i funkcje korzysta się z tego zestawu (w miarę konieczności uzupełniając, jeśli jakichś kwalifikacji nie ujęto).

Z modelu kompetencji behawioralnych czerpie się natomiast wymagania w zakresie postaw i zachowań, zazwyczaj w dużej mierze uniwersalne w skali organizacji (część kompetencji jest oczywiście wymaganych tylko na wybranych stanowiskach czy w wybranych funkcjach). Metoda postępowania jest podobna - następuje opracowanie całego Modelu Kompetencji, potem przy opisywaniu stanowisk i funkcji korzysta się z Modelu (ewentualnie Model można uzupełniać jeżeli zaistnieje taka potrzeba).

Jest wiele podejść do opracowywania Modelu Kompetencji jak i jego kształtu. Warto skomentować, że obecnie upraszcza się zapisy dot. poszczególnych kompetencji na rzecz wylistowania wszystkich potrzebnych (a nie tylko kluczowych). Znacznie skraca to czas wypracowania i stosowania Modelu, a podnosi  użyteczność rozwiązania.

Wartościowanie Stanowisk Pracy oraz Wycena Funkcji, System Wynagrodzeń Stałych w Zintegrowanym Mini Modelu HR

Kiedy opisane są już stanowiska prace i funkcje, można przystąpić do prac mających na celu ustalenie systemu wynagrodzeń zasadniczych (wartościowanie, analityka płac wewnętrzna i z rynkiem, taryfikator stanowisk i siatka płac oraz zapisy do regulaminu wynagrodzeń), jak też ukształtowania dodatków funkcyjnych (ustalenia kwot za realizację poszczególnych funkcji oraz zasad ich naliczania i wypłacania, zapisy do regulaminu wynagrodzeń).

Jeśli chodzi o wartościowanie stanowisk pracy, większa część pracodawców decyduje się obecnie na wartościowanie stanowisk pracy metodami analityczno-punktowymi. Na rynku doradztwa personalnego jest kilkanaście firm z powodzeniem stosujących takie schematy, część z nich metodę wartościowania ma skorelowaną z raportami płacowymi. Nie wchodząc w szczegóły samego procesu, warto wiedzieć jedynie, iż schematy wartościowania co do zasady biorą pod uwagę te same lub analogiczne kryteria wartości stanowisk, to jest :

• kryteria wejścia (związane z koniecznym poziomem przygotowania zawodowego pracownika),
• kryteria wyjścia (z których najważniejszy jest wpływ stanowiska na wynik firmy),
• kryteria przejścia (dotyczące złożoności pracy np. decyzyjność, autonomia,  innowacyjność).

Ta zbieżność nie jest przypadkowa, gdyż stanowiska muszą być porównywane nie tylko u pojedynczych pracodawców, ale również w skali rynku, stąd właśnie utrzymuje się praktyka ustalania wartości  podobnych aspektów związanych z pracą na stanowiskach.

Projekt wartościowania kończy się wypracowaniem Taryfikatora Stanowisk (zawiera listę stanowisk w podziale na poszczególne kategorie zaszeregowania, ang. grade) i Siatki Płac (zawiera widełki płacowe w kategoriach zaszeregowania; rzadziej spotyka się rozwiązanie, że widełki płacowe są wskazywane dla poszczególnych stanowisk pracy) – jest to zasadniczy wkład do regulaminu wynagradzania (lub zakładowego układu zbiorowego pracy) oraz wymaga formalnego wdrożenia. Z przepisów prawa pracy wprost nie wynika, iż poziom stawek na poszczególnych stanowiskach powinien być odtajniony, jednak mówią o tym interpretacje celowościowe przepisów. Tak więc dobrą praktyką jest ujawnianie widełek płacowych, co sprzyja późniejszej realizacji ścieżek awansów i karier (zostanie to omówione poniżej).

Nie ma natomiast zasad rynkowych kreujących poziom wynagrodzeń związanych z funkcjami - zazwyczaj wynika to jedynie z decyzji pracodawców. Przykładem może być wycena funkcji trenerów wewnętrznych - trenerzy obecnie mają u poszczególnych pracodawców znacznie zróżnicowane stawki godzinowe. Różnią się też schematy wypłat i uwarunkowania ich otrzymania, na przykład w przypadku opiekunów adaptacyjnych spotyka się stały dodatek dla opiekunów adaptacyjnych (niezależnie czy w danej chwili kogoś adaptują), podczas gdy u innych pracodawców opiekun dostaje wyznaczoną stawkę za każdego adoptowanego (często pod warunkiem pozytywnej oceny działań).

Nie należy zapominać, iż część pracodawców w ogóle nie reguluje tematu stawek za realizację poszczególnych funkcji - dodając tego typu zadania pracownikowi bez żadnego wynagrodzenia lub też dokonując korekty wynagrodzenia zasadniczego pracownika na stanowisku pracy w związku z pełnieniem funkcji. Oba te rozwiązania nie są prawidłowe. W przypadku braku wypłat narasta  niechęć pracowników do wykonywania dodatkowych zadań, zaś zwiększenia wynagrodzeń zasadniczych  wprowadzają chaos w systemie płacowym. Stąd wprowadzenie i stosowanie Opisów Funkcji oraz dodatków funkcyjnych, niezależnie od poszczególnych rozstrzygnięć - zawsze porządkuje przydział pracy, jak i sprawy płacowe, zwiększa też motywację pracowników do wypełniania dodatkowych zadań.

Jeśli już decydujemy się na stosowanie dodatków funkcyjnych, te również muszą zostać uregulowane w Regulaminie wynagradzania lub zakładowym układzie zbiorowym pracy, można też opracować odrębne procedury - szerzej opisujące same funkcje, sposób ich realizacji oraz warunki wypłat za ich realizację (np. odrębny regulamin dot. pełnienia funkcji członków komisji wypadkowej).

Zakresy obowiązków pracowników i ustalanie stawki wynagrodzenia stałego pracownika w Zintegrowanym Mini Modelu HR

Zakresy obowiązków pracowników w ramach Modelu powstają wynikowo. Pracownik jest zatrudniany na danym stanowisku pracy, a więc obowiązują go zapisy z Opisu Stanowiska Pracy oraz ewentualnie ma powierzane dodatkowe funkcje, a więc wtedy obowiązuje go odpowiedni Opis Funkcji (jeden lub kilka). Z uwagi na to, że Kodeks Pracy nie rozstrzyga, w jaki sposób pracodawca ma poinformować pracownika o zakresie jego obowiązków (nie jest wymagana forma pisemna, a jedynie wymagany jest szczegółowy poinformowanie pracownika o obowiązkach), możliwa jest przyjęcie rozwiązania, iż przekazanie Opisu Stanowiska Pracy i ewentualnie Opisu Funkcji do realizacji jest wystarczające do spełnienia tych wymagań.

Część pracodawców decyduje się jednak na dodatkowe stosowanie Zakresów Obowiązków Pracowników, które trzeba będzie sporządzać dla każdego pracownika.

Oba rozwiązania są prawidłowe, jednak przy założeniu sporządzania odrębnych Zakresów Obowiązków Pracowników trzeba ciągle pilnować, aby menadżerowie nie wprowadzali niekontrolowanych zmian w przydziale zadań na stanowiskach pracy, gdyż burzy to założenia całego systemu. Chodzi o to, że bardzo często nawet podobnie brzmiące zadania wymagają innych kwalifikacji i kompetencji od pracownika, wymagają innych uprawnień decyzyjnych itp. Zmiana tych parametrów powoduje, że stanowisko powinno być inaczej zwartościowane, a w związku z tym powinno być też inaczej wynagradzane. Tak więc zmiany powinny doprowadzać do przeglądu całego Opisu Stanowiska Pracy, ponownego wartościowania i ewentualnie korekty widełek płacowych – tak dzieje się u najlepszych pracodawców. Inaczej bardzo szybko następuje rozdźwięk pomiędzy tym, czego wymaga się od pracowników, a jak są oni gratyfikowani, część zadań nie jest też wsparta systemem adaptacji, szkoleń i rozwoju (co wyjaśni się poniżej).

Jeśli natomiast chodzi o wynagrodzenie stałe danego pracownika, to powinno ono zależeć od powierzonego mu stanowiska pracy  (wynagrodzenie zasadnicze) oraz ewentualnie powierzonych funkcji (dodatki funkcyjne). Możliwe jest oczywiście rozszerzenie wynagrodzenia stałego pracownika o inne składniki obowiązujące u pracodawcy, jak też ewentualne korygowanie stawek zależnie od ocen pracowniczych czy poziomu spełniania profilu kwalifikacyjno-kompetencyjnego, jednak ustalanie stawki na bazie powierzonego stanowiska i powierzonych funkcji stanowi bazę rozwiązania.

Cele, KPI, Projekty i wynagrodzenia zmienne związane z ich osiąganiem w Zintegrowanym Mini Modelu HR

Ustanowienie systemu planowania, realizacji i rozliczania oraz gratyfikowania dodatkowych wyników pracy (w szczególności celów, kluczowych wskaźników efektywności ang. KPI-Key Performance Indicators) dzieje się zazwyczaj poprzez System Zarządzania Przez Cele i powiązany z nim Regulamin premiowy lub prowizyjny, choć są możliwe rozwiązania alternatywne. Co do zasady rozwiązania te zakładają indywidualną odpowiedzialność pracownika za realizację oczekiwanych efektów (wskazanych, zaplanowanych i zleconych wcześniej), jak i indywidualne premiowanie. Przy tym premiowanie jest realizowane na bazie ściśle ustalonych zasad (regulamin premiowy, algorytm premiowy, okresy premiowe). Co ważne, jeśli pracownik spełnił wymagania - nie można ograniczyć jego prawa do rozliczonej według zasad premii. Podobnymi zasadami rządzi się prowizja.

U wielu pracodawców znajduje się szereg patologii związanych z tymi systemami, na przykład obowiązuje ściśle ustalony sposób wyznaczania celów lub targetów oraz algorytmy rozliczania premii, a potem menadżer uznaniowo może skorygować wysokość premii czy prowizji. Tego typu działania nie są prawidłowe - mogą powodować skuteczne roszczenia płacowe pracowników, jak też obniżają motywację do realizacji wyników w kolejnych okresach. Inną nieprawidłowością jest stosowanie ,,premii uznaniowej”, kiedy to menadżer sam ustala wysokość premii, ale kieruje się ustalonymi wcześniej poziomami wyników wyznaczonymi i zrealizowanymi przez pracowników. Rozwiązanie to jest wewnętrznie sprzeczne i kłopotliwe z punktu widzenia prawa pracy, gdyż premia co do zasady ma być sparametryzowana i uregulowana. Tak samo nieprawidłowe jest stosowanie nagród, które z kolei zakładają uznaniowość i wyjątkowe okoliczności ich stosowania, z czym systemowe uzyskiwanie wyników i gratyfikowanie za nie pracowników również jest sprzeczne.

Projekt opracowania Systemu Zarządzania Przez Cele lub podobnego oraz związanego z nim Regulaminu premiowania lub podobnego można zrealizować w większych organizacjach w około 3 miesiące, zakładając wszystkie wymagane ustalenia, zgody i poinformowanie pracowników o wprowadzenia systemu. Natomiast poprawność funkcjonowania całego systemu uzyskuje się po około 2-3 latach tj.  przepracowaniu kilku cykli. Wynika to z faktu, iż menadżerowie muszą prawidłowo nauczyć się wyznaczać cele oraz planować sposoby ich rozliczania, co z uwagi na różnorodność celów nie jest sprawą najłatwiejszą. Ponadto system ten ma charakter kontraktowy, czyli pracownik powinien realistycznie oceniać, czy zlecane mu cele są realnie możliwe do osiągnięcia oraz ewentualnie negocjować i wypracowywać z menadżerem zasady tej realizacji, jak też z pełna świadomością konsekwencji przyjmować cele do realizacji. System więc musi być intensywnie wspierany, aby nie dochodziło do wyznaczania nierealistycznych lub nieprecyzyjnych celów oraz ich nieprawidłowego rozliczania. Po pewnym czasie organizacja uczy się funkcjonować w tym rozwiązaniu i trudności ustępują. Niemniej jednak, nowi menadżerowie i nowi pracownicy będą wymagali wsparcia w pierwszym okresie funkcjonowania w ramach tego systemu, o ile nie spotkali się z nim wcześniej.

Niekiedy uregulowania wymaga też realizacja prac projektowych, które rządzą się swoimi prawami np. w dużej mierze są realizowane w toku współpracy. W wielu organizacjach prace projektowe są włączane do kart okresowych celów i wiążą się z systemem premiowym. Jednak z uwagi na złożoność dzisiejszych projektów - nie jest to rozwiązanie wystarczające. Wynika to z faktu niewspółmierności celów na podobnych stanowiskach - część pracowników realizuje cele projektowe (bardzo wymagające, z dużym ryzykiem ich niezrealizowania),  a część pracowników ma cele bardzo zbliżone do zadań stanowisk pracy (łatwiejsze do realizacji i bardziej pewne co do wykonania). Stąd właśnie pracownicy realizujący prace projektowe zgłaszają nieadekwatność uzyskiwanych premii do wyzwań. Z czasem zmniejsza to chęć pracowników do realizacji projektów, opóźnia wyniki ich prac. Rekomendowane jest więc przyjęcie odrębnego rozwiązania, zakładającego inny system premiowania (zazwyczaj w korelacji z budżetem lub oczekiwanymi efektami projektu), grupowy schemat ustalania  i rozliczania premii projektowych (premie są dzielone później adekwatnie do wkładu pracownika w ramach grupy projektowej), jest też możliwe powiązanie systemu wypłat z realnym zwrotem z inwestycji (np. w oparciu o rozliczenie ROI). W tym rozwiązaniu możliwe jest też stosowanie zamiast premii - nagród projektowych.

Opracowania rozwiązania mającego na celu gratyfikowanie pracowników za udział w projektach wymaga około 2 miesięcy, biorąc pod uwagę wszystkie wymagane prace tj. ustalenie i opracowanie Regulaminu premii lub nagród projektowych, poinformowanie wszystkich zainteresowanych stron o nowym rozwiązaniu i formalne wdrożenie.

Należy jednak zdać sobie sprawę, iż rozwiązanie zadziała tylko wtedy, jeśli sponsorzy projektów i kierownicy projektów posługują się metodykami zarządzania projektami – prawidłowo kształtują cele i oczekiwane efekty projektów, doprowadzają do powstania i aktualizacji harmonogramów projektów oraz ewidencjonują na bieżąco wyniki prac projektowych. System premii lub nagród projektowych bazuje bowiem na informacjach płynących z projektów - zatem jeżeli te dane nie są prawidłowo prowadzone oraz dokumentowane, system premii projektowych nie zadziała. Wsparcia wymaga więc głównie działalność projektowa, a system premii projektowych jest niewielką nakładką zwiększającą zaangażowanie pracowników w projekty i gratyfikowanie ich za konkretne efekty tam uzyskiwane.

Co istotne, cele i kluczowe wskaźniki efektywności w Systemie Zarządzania przez Cele oraz prace projektowe nie są wpisywane w Opisach Stanowisk pracy lub Opisach Funkcji.  Stanowi to pewnego rodzaju problem, gdyż uzyskiwanie wyników takich dodatkowych prac może wymagać od pracowników dodatkowego przygotowania zawodowego, a sama złożoność pracy na stanowisku rośnie, co powinno się uwzględnić w wycenie stanowiska i wynagrodzeniu. Wyjściem jest umieszczanie w Opisie Stanowiska Pracy ostatniego punktu związanego z tym, iż pracownik może mieć wyznaczone wskazane kategorie celów, kluczowych wskaźników efektywności lub prac projektowych - to pozwala zbiorczo wyznaczyć wymagania (na tej bazie rekrutować, adaptować, szkolić i rozwijać odpowiednie osoby), jak też uwzględnić fakt występowania tego typu wymagań w wartościowaniu stanowisk, a następnie wynagrodzeniu zasadniczym.

System ocen, system rozwoju na obecnych stanowiskach pracy i mechanizmy typu HPI (wsparcia realizacji celów) w Zintegrowanym Mini Modelu HR

W następstwie wdrożenia wszystkich powyżej wskazanych wymagań możliwe jest uruchomienie systemu oceny, który odnosi się do całokształtu pracy pracownika na stanowisku pracy i pozwala dokonywać zbiorczego wnioskowania, na ile pracownik radzi sobie ze wszystkimi postawionymi mu wymaganiami oraz czy jego przygotowanie zawodowe jest wystarczające do ich realizacji. Po przeprowadzeniu takiej oceny następuje systemowe planowanie szkoleń i rozwoju w obrębie stanowiska pracy (o ile jest taka potrzeba).

Należałoby też wdrożyć wsparcie realizacji celów, o ile występują inne problemy realizacyjne - leżące po stronie organizacji np. w zakresie niewystarczających zasobów, trudności z dostępem do informacji, nieprawidłowej organizacji pracy i wielu innych. Zarządzanie szkoleniami i rozwojem pracowników odpowiadających na potrzeby powinno być zbiorczo uregulowane w polityce szkoleń i rozwoju, a zarządzanie rozwiązywaniem trudności w realizacji celów z powodów innych niż leżących po stronie pracownika powinny bazować na mechanizmach typu HPI-Human Performance Improvement, co również można uregulować procedurą.

Ścieżki awansów i kadra sukcesyjna na oraz ścieżki kariery i programy talentowe w Zintegrowanym Mini Modelu HR

Ostatnim elementem w Modelu są rozwiązania dotyczące ścieżek awansów i karier oraz programy dla przyszłych sukcesorów na wyższe stanowiska i ewentualnie programy talentowych.

Ścieżki awansów rozumiem jako ścieżki przemieszczeń pomiędzy poszczególnymi stanowiskami pracy w ramach struktury organizacyjnej. Mogą zawierać zarówno awanse pionowe, czyli przejście na wyższe stanowiska pracy, jak i awanse poziome, czyli przejścia na porównywalne stanowiska. Zakładając, że każde ze stanowisk pracy posiada Opis Stanowiska Pracy, łatwo ustalić jak zmieniają się zadania oraz wymagania kwalifikacyjno-kompetencyjne na kolejnych stanowiskach w ścieżce, co pozwala łatwo uruchomić programy rozwoju sukcesorów na kluczowe lub wszystkie stanowiska pracy w organizacji. Taki program zakłada, że sukcesor jest przygotowywany do objęcia wyższego stanowiska pracy z wyprzedzeniem, a więc jest szkolony i rozwijany w zakresach, z którymi będzie musiał się zmierzyć na kolejnym stanowisku. Awanse pionowe oznaczają zazwyczaj znaczny wzrost odpowiedzialności i znaczny wzrost wynagrodzenia (np. przejście ze stanowiska wykonawczego na stanowisko kierownicze, ze specjalistycznego na eksperckie, z asystenckiego na specjalistyczne).  Awanse poziome bardzo często są realizowane pomiędzy podobnymi poziomami stanowisk, ale zakres merytoryczny realizowanej pracy jest różny, co jest atrakcyjne dla osób które lubią poszerzać horyzonty. Zależnie od tego, jaka będzie wartość tych stanowisk i ustalone na nich widełki płacowe, tego typu przejście może odbywać się zarówno z korzyścią, bez zmiany wynagrodzenia lub nawet ze stratą.

Projekt ścieżek awansów co do zasady może zakończyć się na zbudowaniu i ogłoszeniu mapy awansów, bez szczególnego przygotowywania sukcesorów. Pracownicy sami powinni być zmotywowani do skorzystania z możliwości, jakie przedstawia organizacja. Jednak w wielu przypadkach wyłonieni sukcesorzy są rozwijani pod potrzeby przyszłych stanowisk, gdyż pracodawcy zależy, aby zachować ciągłość pracy i uniezależnić się od rynku pracy. W takiej sytuacji, rozwój sukcesorów może być w pełni organizowany i finansowany przez pracodawcę, zazwyczaj są to roczne lub dwuletnie programy, a awans pracownika następuje wtedy, kiedy zwolni się docelowe stanowisko pracy.

Ścieżki karier rozumiem natomiast jako rozpoczęcie i wspieranie rozwoju indywidualnych pracowników, których wyjątkowy potencjał jest szeroko badany, a następnie następuje ustalenie, jakie stanowisko / funkcje w organizacji powinni oni zajmować. Wytyczenie ścieżek karier dla poszczególnych pracowników oczywiście dokonywany jest w korelacji z mapą potencjalnych awansów, jednak w przypadku ścieżek karier zakłada się dużo szersze doradztwo karierowe, badanie potencjału i indywidualne ustalenia co do drogi zawodowej objętego programem pracownika. Są to programy talentowe, gdzie obiecujący, wyjątkowi pracownicy (talenty) są indywidualnie wspierani we własnej drodze zawodowej. Programy te zakładają zazwyczaj dużą elastyczność co do zmiany kierunków już nawet po rozpoczęciu realizacji drogi karierowej, zgodnie z aktualnymi, indywidualnymi preferencjami pracownika i tempem jego rozwoju. Często też rozwój danego pracownika kreuje nowe stanowiska i nowe role w organizacji. Tego typu programy realizuje się rzadziej, są one szczególnie polecane organizacjom, które mają łatwość kreowania i rozwijania nowych dróg biznesowych. Tutaj zarówno nakład finansowy, jak i ilość działań rozwojowych może być bardzo różny w przypadku poszczególnych pracowników-talentów, a osoby te idą własną drogą w rozwoju.

Warto wskazać, iż wdrożenie ścieżek awansów i karier oraz związanych z nich programów rozwoju kadry sukcesyjnej i talentów wymaga modyfikacji w systemie oceny, tak aby możliwe było wyłapywanie pracowników z potencjałem. Zazwyczaj system oceny odnosi się do tego jak pracownik funkcjonuje w kontekście obecnego stanowiska. Przy wdrożeniu ścieżek awansów i karier wymagane jest szersze podejście do badania potencjału pracowników. Zazwyczaj poszerzona jest ocena okresowa, a za nią idą inne metody np. Assessment lub Development Center, testy kompetencyjne, testy osobowościowe. Rozbudowaniu musi też ulec polityka szkoleń i rozwoju – możliwe powinno być przygotowanie pracowników pod nowe role, co dzieje się często właśnie w ramach dedykowanych programów - wymagane jest zatem uregulowanie udziału w tych programach, ich przebiegu, jak i też aspektów związanych z obowiązkami poszczególnych stron i finansowaniem. Można to zrobić w ramach obowiązującej polityki szkoleniowo-rozwojowej lub też wypracować odrębne rozwiązania.

Autorka: dr Irmina Gocan |Kierownik studiów podyplomowych ,,Controlling Personalny”, współkierownik  studiów podyplomowych ,,Menedżer ds. Szkoleń i Rozwoju” oraz ,,Zwinne Przywództwo” w Akademia Leona Koźmińskiego