Zintegrowany Mini Model HR zawiera elementy stanowiące konieczną bazę prawidłowego zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) w organizacji, których w organizacjach średnich i dużych w dłuższej perspektywie nie da się pominąć, zastąpić czy z nich zrezygnować - niezależnie od branży, modelu biznesowego czy organizacji pracy. Ten Model to też mapa rozwiązań HR, którą można użyć jako weryfikatora, jakie kluczowe elementy systemu ZZL już funkcjonują w organizacji, jakie trzeba wprowadzić lub udoskonalić. Ewentualne wykryte luki wskazują na priorytety wdrożeniowe dla HR, nawet wtedy, kiedy coś innego jest w danej chwili pożądane przez organizację czy modne w środowisku HR-owym.
Autorka: dr Irmina Gocan |Kierownik studiów podyplomowych ,,Controlling Personalny”, współkierownik studiów podyplomowych ,,Menedżer ds. Szkoleń i Rozwoju” oraz ,,Zwinne Przywództwo” w Akademia Leona Koźmińskiego
Czym jest Zintegrowany Mini Model HR?
Rzadko kto zdaje sobie sprawę, że w obszarze ZZL można wyodrębnić około 80 autonomicznych procesów, które powinny być realizowane, aby zabezpieczyć wszystkie wymagania w zakresie prawa pracy, jak też związane z pozyskiwaniem i utrzymywaniem oraz motywowaniem i angażowaniem pracowników, a także odpowiednim ich wynagradzaniem.
Większość pracodawców nie ma wdrożonych wszystkich tych procesów, z różnych przyczyn:
- rozmiar organizacji i poziom jej dojrzałości : start-upy lub niedługo funkcjonujące małe i średnie firmy zazwyczaj nie dopracowały się jeszcze wszystkich rozwiązań polityki personalnej,
- ogólnie niski poziom zarządzania, świadomość biznesowa i formalno-prawna,
- zespoły HR z wyboru lub braku odpowiedniej liczebności pracowników wciąż realizujące głównie procesy kadrowo-płacowe (na procesy tak zwanego ,,miękkiego HR” brakuje koncepcji lub czasu),
- idea i koncepcja zarządzania ludźmi firmie np. stosowanie tak zwanego modelu sita,
- niektóre z procesów nie sprawdzają się w danym modelu biznesowym lub układzie organizacyjnym (to jest zawsze do wyjaśnienia – czemu coś, co dobrze działa u innych, nie sprawdza się u nas…).
Jeśli w organizacji są nieprawidłowe lub niekompletne rozwiązania personalne zazwyczaj:
- obniża się satysfakcja, motywacja i zaangażowanie załogi, rośnie absencja i fluktuacja,
- niski jest poziom przygotowania kadry do działań,
- powstają perturbacje na polu realizacji operacyjnych, taktycznych i strategicznych zadań,
- menadżerowie różnych szczebli (począwszy od Zarządu) wysuwają roszczenia wobec zespołów HR, aby szybko i skutecznie wdrożyć rozwiązania, mające na celu wyeliminowanie negatywnych zjawisk.
W dzisiejszych czasach również pracownicy porównują systemy ZZL funkcjonujące u poszczególnych pracodawców i oczekują od swojego pracodawcy (a więc pośrednio od menadżerów i zespołów HR) interesujących ich rozwiązań, głównie ich oczekiwania skupiają się w obszarach:
- wspierającej adaptacji (po zatrudnieniu, ale też po zmianie stanowiska),
- możliwości rozwojowych, ścieżek kariery i awansów,
- możliwości podwyżkowych, sprawiedliwości płac zasadniczych i adekwatności premiowania.
Bywa też tak, że następuje niejakie ,,rozpasanie”, jeżeli chodzi o liczbę pracowników w organizacji, ich wynagrodzenia i oferowane im świadczenia, co łącznie składa się na wysokie koszty personalne oraz napędza ich dalsze roszczenia. Dzieje się tak, kiedy:
- w dłuższym okresie decyzje personalne nie są podejmowane na bazie analiz, systemowo i racjonalnie oraz w odniesieniu do całej załogi,
- przeważa incydentalne i indywidualne podejmowanie decyzji o poszczególnych pracownikach (bez analizy całościowych skutków).
Oczywiście system ZZL musi być elastyczny i odpowiadać na punktowe wyzwania i problemy, jednak dziać się to powinno w sensownych ramach i na bazie zasad. Zazwyczaj to Zarząd orientuje się pierwszy, że sprawy zaszły za daleko i żąda szybkiego uporządkowania sytuacji, czasem domagają się tego niezadowoleni pracownicy.
Bywa też tak, że otrzeźwienie co do stanu rozwiązań ZZL przychodzi przed lub po: audycie, kontroli PIP, sprawie sądowej w sądzie pracy.
Zespół HR stojąc przed takimi wyzwaniami, często usiłuje na szybko wdrożyć rozwiązania tam, gdzie występuje najbardziej naglący problem.
Niestety poszczególne mechanizmy ZZL są ze sobą powiązane i współzależne - więc punktowe rozwiązania nie zawsze się sprawdzają i rozwiązują problemy. Ma też znaczenie, od których rozwiązań zaczynamy budować nowoczesny, uporządkowany system ZZL, gdyż często jedne wynikają z innych.
Koncepcję Zintegrowanego Mini Modelu HR wypracowałam w toku pracy nad strategiami i politykami ZZL, poszczególnymi rozwiązaniami personalnymi. Model pokazuje najważniejsze rozwiązania HR, które zastosowane razem zabezpieczają najbardziej podstawowe, największe potrzeby i wyzwania w zakresie systemowego zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Model jest więc niejako mapą drogową wdrożenia bazowych rozwiązań personalnych w organizacji, która albo nie ma ich wcale, albo też ma je wypracowane jedynie częściowo, innych zaś brakuje. Mapa ta przydaje się też w sytuacji, kiedy poszczególne elementy nie są ze sobą kompatybilne (ten aspekt wyjaśni się poniżej).
Co zawiera Zintegrowany Mini Model HR?
Model zakłada wypracowanie i zastosowanie najważniejszych narzędzi polityki personalnej, do bazowych należą:
- Opisy Stanowisk Pracy i Opisy Funkcji (Ról) – oba zbiory opisów muszą zawierać profile zadaniowe i profile wymagań kwalifikacyjno-kompetencyjnych,
- Schemat Wartościowania lub Mapowania Stanowisk Pracy oraz Schemat Wyceny Funkcji (Ról), co następczo pozwala zwartościować stanowiska, funkcje i role, a na tej bazie wypracować system wynagrodzeń stałych: w szczególności zasady kształtowania wynagrodzeń zasadniczych oraz dodatków funkcyjnych,
- Rozwiązanie pozwalające zlecać pracownikom dodatkowe prace do realizacji - zazwyczaj są to karty celów i/lub kluczowych wskaźników efektywności, mogą to też być karty projektów lub inne rozwiązania pozwalające dynamicznie kształtować zestaw dodatkowych, okresowych wymagań wobec pracowników, a w finale wypracować też rozwiązania dotyczące zarządzania wynikami (od planowania, przez delegowanie i monitorowanie wykonania aż do rozliczania) i wynagradzania za ich realizację.
Te bazowe rozwiązania Modelu następczo pozwalają na wypracowanie bardziej zaawansowanych rozwiązań związanych ze wzrostem potencjału i możliwości pracowników:
- System adaptacji zawodowej nowozatrudnionych pracowników,
- System ocen pracowniczych, system adekwatnego rozwoju na obecnych stanowiskach pracy a także wdrożenie mechanizmów typu HPI (wsparcia realizacji celów),
- Ścieżki awansów, kadra sukcesyjna oraz ew. ścieżki karier, programy talentów.
Model znajduje się poniżej, pokazane są opisane elementy Modelu i uzupełniające informacje w układzie zależności (czyli co z czego wynika).
Co daje posłużenie się Zintegrowanym Mini Modelem HR?
Mini Model HR pokazuje rozwiązania, które są potrzebne w zasadzie każdej organizacji w zakresie tak zwanego ,,miękkiego HR”. Po prześledzeniu logiki zawartych w Modelu rozwiązań widać też powiązania pomiędzy poszczególnymi składowymi.
Warto ocenić nakład pracy, jaki trzeba zrealizować, aby dopracować się takiego Modelu we własnej organizacji.
Dla organizacji, która nie ma żadnych z tych rozwiązań i nie ma czego wykorzystać przy ich opracowaniu zazwyczaj wymagane jest od 3 do 5 lat, aby uruchomić bazowe rozwiązania Modelu tj. opisać stanowiska pracy i funkcje, ew. utworzyć zakresy obowiązków pracowników, zwartościować stanowiska pracy i wycenić pracę w ramach funkcji, uruchomić nowy system wynagrodzeń stałych wraz z dodatkami funkcyjnymi, opracować system zarządzania przez cele lub podobny oraz uruchomić regulamin premii lub prowizji za realizację celów lub podobny, uruchomić też system ocen odnoszący się do tego, co jest pracownikowi na bieżąco powierzane oraz system rozwoju na obecnych stanowiskach pracy, jak też wypracować lub udoskonalić system adaptacji zawodowej (w dużej części zawiera się on w systemie szkoleń rozwoju). Zafunkcjonują też ścieżki awansów i możliwe jest rozpoczęcie kształcenia kadry sukcesyjnej, jednak efekty tych rozwiązań mogą jeszcze nie być widoczne.
Po tym, jak organizacja nauczy się stosowania tych rozwiązań i niejako podda się ich reżimowi (rezygnując podejmowania działań i decyzji ad hoc), możliwe jest rozszerzanie tych rozwiązań m.in. o mechanizm premiowania za projekty, zintegrowanej oceny okresowej, mechanizmy wsparcia realizacji celów typu HPI oraz ścieżki karier i programy talentowe. Opracowanie i wdrożenie tych rozwiązań wymaga kolejnych 2-3 lat.
Tak więc w przypadku organizacji, które nie mają żadnych rozwiązań ,,miękkiego HR”, wypracowanie wszystkich omawianych mechanizmów wymaga 5 do 8 lat. Wiąże się to zarówno z możliwościami realizacyjnymi po stronie organizacji, jak i też dojrzałością uczestników systemu do jego stosowania. Wymaganych jest po drodze wiele uzgodnień, opracowania procedur, map procesów, wzorów dokumentów, jak i doprowadzenie do przeszkolenia całej grupy menadżerów, jak też znacznego przygotowania pracowników. Niektóre kroki np. związane z wdrażaniem systemu wynagrodzeń - wymagają też spełnienia warunków formalnych wynikających z przepisów prawa pracy, dodatkowej analityki, wparcia systemu IT.
W wielu organizacjach funkcjonują poszczególne elementy Modelu, jednak nie są one jeszcze w pełni zintegrowane. Przykładowo :
- Opisy Stanowisk Pracy nie są skorelowane z Zakresami Obowiązków, nie służą do wartościowania, a stawki wynagrodzeń zasadniczych ustala się zgodnie z potrzebami chwili.
- System oceny okresowej odnosi się tylko do realizacji celów i KPI oraz stanowi bazę premiowania i podwyżek, nie ma natomiast oceny zadań realizowanych na stanowisku pracy.
- Nie jest rozwiązany prawidłowo temat oceny kwalifikacji i kompetencji pracowników, w szczególności spotkać można słabe modele kompetencji stanowiące bazę oceny, która w zasadzie nie daje żadnej informacji o tym, jaki jest rzeczywisty potencjał pracownika i jak go rozwijać.
Zależnie od tego, czego konkretnie nie ma lub co nie działa, wymagane jest punktowe lub bardziej rozległe opracowanie i wdrożenie prawidłowych rozwiązań, zintegrowanie ich z pozostałymi elementami. Jeśli część rozwiązań już jest, nakład pracy zmniejsza się, a okres wdrożenia rozwiązań zazwyczaj też spada.
W pełni funkcjonujący Model można spotkać głównie w części korporacji (zagraniczne grupy kapitałowe), gdzie nad strategią i polityką personalną oraz poszczególnymi rozwiązaniami HR pracuje się od wielu lat. Organizacje te zazwyczaj posiadają też wiele innych wartościowych rozwiązań nie zawartych w Mini Modelu. Jest to jednak stan nieczęsto spotykany, a bywa i tak, że korporacyjne rozwiązania obowiązują, ale jest problem z ich faktycznym stosowaniem.
Zintegrowany Mini Model HR pozwala ustalić drogę, jaką ewentualnie trzeba pokonać, aby wszystkie rozwiązania pasowały do siebie (re pozornie ale realnie) i dawały efekt w postaci pozyskiwania, utrzymywania i rozwoju wartościowych pracowników oraz angażowały ich i motywowały do realizacji powierzonych im zadań zawodowych przy zachowaniu reżimu kosztowego w budżetach kosztów pracy.
Autorka: dr Irmina Gocan |Kierownik studiów podyplomowych ,,Controlling Personalny”, współkierownik studiów podyplomowych ,,Menedżer ds. Szkoleń i Rozwoju” oraz ,,Zwinne Przywództwo” w Akademia Leona Koźmińskiego
