Był, jest i będzie.
Tak często rozpoczynają się wszelkie publikacje na temat konfliktu. „Jest zjawiskiem powszechnym i pojawia się tam, gdzie ludzie coś wspólnie robią”. To oczywiście prawda. Pojawia się jednak pytanie, na ile mamy gotowość, by tym konfliktem konstruktywnie zarządzić. Zwłaszcza na poziomie organizacji, gdzie umiejętne współdziałanie pracowników jest często podstawą skutecznego realizowania przez nich założonych celów. Niniejszy artykuł w założeniach ma stanowić inspirację dla wszystkich, którzy chcą zrozumieć konflikt i nauczyć się nim zarządzać w sposób konstruktywny, ale i adekwatny do sytuacji i etapu jego rozwoju. Skierowany jest zarówno do menedżerów, jak i pracowników działów HR. Nie wyczerpuje zagadnienia, natomiast daje pewne praktyczne wskazówki na temat działań, które można podjąć w sytuacji konfliktowej.
Autorka, dr Joanna Telus w Akademii Leona Koźmińskiego prowadzi szkolenie "Rola lidera w zarządzaniu konfliktami w zespole na drodze mediacji".
Konflikt czyli co? Często stwierdzamy, że sytuacja jest konfliktem w momencie pojawienia się negatywnych zachowań osób w nią zaangażowanych. Kiedy prowadząc warsztaty, proszę uczestników o powiedzenie, jakie mają skojarzenia związane z konfliktem, bardzo często są one negatywne. Widzimy konflikt jako walkę, sprzeczność interesów i potrzeb, czasem jako potencjalną możliwość do zmiany sytuacji. Każda z tych definicji jest prawdziwa. Jednak, by konflikt zrozumieć i nauczyć się nim konstruktywnie zarządzać, warto te definicje uporządkować.
Konflikt jest procesem. Za Mortonem Deutschem możemy przyjąć, że są trzy etapy powstawania i rozwoju konfliktu – zarówno w relacji pomiędzy ludźmi, jak i na poziomie organizacji jako zbioru ludzi. Etap pierwszy to sytuacja wzajemnej zależności. Jest to sytuacja, w której konsekwencje działań podejmowanych przez daną osobę nie zależą tylko i wyłącznie od niej, ale uwarunkowane są również działaniami podejmowanymi przez innych.
Na tym etapie nie ma jeszcze konfliktu, ale jest „sprzyjająca” sytuacja. Jest struktura organizacyjna oraz system pracy, który ma charakter wzajemnej zależności - pomiędzy jednostkami i działami. Wyobraźmy sobie, że dwa działy w organizacji nie mają jasno zdefiniowanych zadań. W związku z tym bardzo szybko może pojawić się sytuacja, w której kierownicy tych działów będą (nawet niechcący) naruszać wzajemnie zakres swoich kompetencji. Nie jest wiadome, kto ostatecznie podejmuje decyzję w danej sprawie. Prawdopodobieństwo pojawienia się różnych kryteriów interpretowania tej sytuacji jest prawie stuprocentowe. Okazuje się, że mamy tu okazję zarządzić potencjalnym konfliktem. Niestety, jak mówi doświadczenie, często tej okazji nie wykorzystujemy. Etap drugi rozwoju konfliktu to sytuacja, w której osoby w nią zaangażowane w różny sposób definiują to, co się dzieje. Jest tak dlatego, że nie było określonych i zakomunikowanych jasnych i przejrzystych kryteriów, standardów czy działań, które są przyjęte w danej organizacji. Na tym etapie konflikt przestaje mieć charakter potencjalny, a staje się realny, choć często ukryty na poziomie emocji, definiowania sytuacji czy po prostu dostrzeganych różnic. To jest etap problemu. Tu kluczowe działania powinny koncentrować się wokół ujednolicenia zakresu informacji, jakie ludzie posiadają. Wracając do naszego przykładu: być może warto, by kierownicy działów zastanowili się nad zakresem decyzyjności każdego z nich bądź też poprosili swojego przełożonego o pomoc w tym obszarze.
Na tym etapie warto pamiętać, że konflikt jest dokładnie taki, jak go postrzegamy. Jeśli się boję lub jeśli uważam, że w konflikcie należy walczyć, ponieważ jeśli tego nie zrobię, to mogę coś stracić, podejmuję działania zgodne z tym, co myślę. Jak myślę o konflikcie wynika w dużej mierze z moich doświadczeń. I koło się zamyka. Z punktu widzenia organizacji jest to bardzo trudna sytuacja. Nieustalone i nieujednolicone kryteria mogą sprawić, że zaangażowane strony podejmą konkretne działania, które mogą doprowadzić do rozwiązania konfliktu lub spowodować jego eskalację. Strony konfliktu mogą też unikać rozwiązania i wycofać się z sytuacji. Problem jednak polega na tym, że ani unikanie ani eskalacja nie są korzystne z punktu widzenia organizacji, zespołu czy pracownika. Etap trzeci rozwoju konfliktu to działań, które ludzie podejmują, by ten konflikt rozwiązać. Często w organizacjach bywa tak, że te działania mają głównie charakter interwencyjny, a zachowania osób zaangażowanych w konflikt można zdefiniować w kategoriach kryzysu. Na tym etapie zarówno emocje, jak i zachowania stron są widoczne również dla otoczenia.
Dlaczego warto zadbać o to, by zarządzić konfliktem w sposób systemowy. Mamy trzy poziomy, na których konflikt się rozwija: struktura sytuacji, definiowanie różnic i podejmowanie działań w celu jego rozwiązania. Tak samo mamy trzy poziomy zarządzania konfliktem adekwatne do stopnia jego rozwoju. Na każdym z tych poziomów możemy podjąć działania, które zabezpieczą nas przed pojawieniem się konfliktu lub też mogą rozwiązać ten, który już się pojawił. Nie są one ostateczne, natomiast stanowią pewną propozycję do rozważenia przez osoby decyzyjne w organizacji. Na poziomie struktury sytuacji czyli tam, gdzie konflikt ma charakter potencjalny, jest okazja do podjęcia działań prewencyjnych:
- Odwołuj się do wartości panujących w organizacji – one bowiem stanowią podstawę działań podejmowanych przez pracowników.
- Określ jasne zasady komunikacji wewnętrznej oraz standardy współpracy w ramach zespołów oraz pomiędzy zespołami.
- Określ sposoby zgłaszania problemów i reguły postępowania z nimi.
- Dbaj o dostęp do wiedzy wszystkich pracowników.
Na poziomie problemu, czyli tam, gdzie osoby w różny sposób definiują sytuację oraz pojawiają się często emocje z tym związane:
- Weryfikuj zakres posiadanych przez pracowników informacji – rozmawiaj i sprawdzaj.
- Odwołuj się do zasad istniejących w organizacji.
- Omów z pracownikami istniejące standardy współpracy.
- Wprowadź mediacje jako sposób rozwiązywania problemów.
- Wprowadź warsztaty facylitowane, których celem będzie wypracowanie adekwatnych do sytuacji rozwiązań.
Na poziomie kryzysu, czyli tam, gdzie ludzie już działają w konflikcie, nie realizują swoich celów lub np. budują koalicję przeciwko innym:
- Bądź arbitrem i rozstrzygnij spór.
- Przeprowadź mediacje pomiędzy osobami, które są zaangażowane w konflikt.
- Podejmij działania zmieniające strukturę sytuacji, np. rozdziel osoby, które nie potrafią razem pracować.
Nie są to wyłączne możliwości, które mamy w sytuacji konfliktu. Są to pewne propozycje. Celem tego opracowania jest pokazanie, że konflikt ma różne fazy rozwoju. Błędem, który często popełniamy, jest podejmowanie działań nieadekwatnych do poziomu rozwoju konfliktu lub też niedostrzeganie, że na danym etapie już można zarządzać sytuacją konfliktową. Wdrażanie do organizacji/zespołu standardów współpracy i jasne komunikowanie ich wszystkim jest, w mojej ocenie, jednym z najważniejszych narzędzi prewencji destrukcyjnych zachowań w sytuacji konfliktu. Jeśli równolegle z tym będziemy tworzyć kulturę organizacyjną opartą na otwartości i przekazywaniu informacji zwrotnej, jest duże prawdopodobieństwo, że pojawiające się konflikty będą stanowiły podstawę zmian i rozwoju, a nie przestrzeń destrukcji. Artykuł pochodzi z opracowania opublikowanego na portalu HR News 09/2019.
