Autor - Dr Piotr Pilch jest kierownikiem studiów "Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów personalnych" w Akademii Leona Koźmińskiego.
Czas na zmiany, kolejny czas na zmiany. Tym razem wymuszone gwałtownie wzrastającą inflacją, postępującą drożyzną i zagrożeniem recesją. Te zjawiska mniej lub bardziej gwałtownie wkraczają do firmy wywołując frustrację pracowników i obawy kadry zarządczej. Możemy się poddać zaistniałej sytuacji przenosząc koszty na klientów i pracowników. Dla jednych mamy skoki w cennikach, a dla drugich utrzymywanie wynagrodzeń na tym samym poziomie lub podwyżki „inflacyjne” w wysokości połowy wskaźnika. Czy to jedyny sposób działania? Jedyne zmiany, jakich możemy dokonać?
Niekiedy zmiany są wymuszone i mają permanentny charakter, czego przykładem były reakcje firm na totalną zmianę uwarunkowań działania wywołaną pandemią. Można powiedzieć, podsumowując ten okres, że firmy, które przeszły przez pandemię wykazując się wyjątkową zdolnością do radzenia sobie z trudnościami mają okazję, by kolejny raz wykazać swoją siłę w obliczu wyzwań. Działy HR pokazały swoje znaczenie i umiejętność radzenia sobie z sytuacją. Ich ranga wzrosła, gdyż znalazły remedia na kryzysy lockdownów. Czy aktualnie mają tylko przyglądać się temu, co się dzieje?
Jakie zatem teraz istnieją rozwiązania? Czy musimy się biernie poddawać sytuacji gospodarczej i budować poczucie niemożności oraz zbiorowej frustracji w organizacji? Czy jednak możemy coś w tej sytuacji zrobić, by poprawić kondycję finansową tak firmy, jak i pracowników?
Istniejącym rozwiązaniem jest koncepcja Quick Wins wpisująca się w ciąg kreatywnego podejścia do funkcjonowania organizacji. Rozwiązania te mają szczególny charakter, to pomysły na działania, które przynoszą natychmiastowe efekty, a jednocześnie niosą ze sobą niskie ryzyko i są łatwe do wprowadzenia. Czyli jesteśmy nastawieni na szybkie usprawnienia niosące spektakularne efekty.
Wydaje się, że takie rozwiązania powinny być już dawno wprowadzone, skoro ich efektywność jest tak wysoko. Prawda jest jednak zupełnie inna, ponieważ takie innowacyjne praktyki wymagają stworzenia warunków do dostrzeżenia możliwości oraz ich wykorzystania. Wymagają świeżego spojrzenia na „nieświeże” działania, zakwestionowania dotychczasowych praktyk, procedur, wytycznych, a nawet zaprzeczenia temu, co robiło się do tej pory lub podjęcia aktywności, które do tej pory nie były brane pod uwagę.
Ukierunkowując QW, a jednocześnie nie chcąc ograniczać pola do inicjatyw i organizacyjnej pomysłowości, można nazwać przykładowe kategorie:
- zaprzestanie działań, które były realizowane od lat i uważane za oczywiste,
- zmiana dostawcy lub zaprzestanie korzystania z niepotrzebnych usług,
- przeanalizowanie wykorzystania zasobów – optymalizacja relacji nakłady/efekty,
- wymiana zasobami wśród pracowników na gruncie formalnym i nieformalnym,
- reakcja na działania konkurencji lub implementacja jej dobrych praktyk,
- poszukiwanie oszczędności i nisz rynkowych,
- niekonwencjonalne działania prosprzedażowe,
- samodzielne aktywności rozwojowe,
- doskonalenie wizerunku firmy.
Kto może być najlepszym motorem i promotorem pobudzania potencjału kreowania i zaangażowania w realizację? Oczywiście liderzy poszczególnych działów, dla których będzie to okazją do wykazania się proaktywnością w radzeniu sobie z problemami, zanim one wystąpią czy ulegną nasileniu. Okazją do budowania pewności siebie i poczucia kontroli nad sytuacją. Szansą na modelowanie zaangażowania zespołu w proces identyfikacji okazji na szybkie i znaczące efekty. A także wprowadzenia pojęcia QW do języka organizacji, co wyostrza percepcję pracowników i buduje potencjał zmiany. To także intensyfikuje komunikację interesariuszy związanych z poszczególnymi zmianami, dając okazję do rozmów, które mogą być zaczynem kolejnych „drobnych rewolucji”.
Jak to najlepiej zrobić? Jak do tego podejść w sposób techniczny? Co gwarantuje sukces realizacji? Możliwości jest wiele i to na bardzo wielu poziomach. Poczynając od obserwacji tego, co dzieje się w firmie i na zewnątrz, a szczególnie, co robi konkurencja (rozmowy z pracownikami, którzy przeszli z innych firm), poprzez krótkotrwałą rotację pracowników między działami (by mieć ogląd tego, co robimy z perspektyw innych działów/) poprzez bardziej sformalizowane rozwiązania jak np. skrzynka pomysłów, albo konkurs na „Sknerusa miesiąca”. Ale najlepszym rozwiązaniem będzie oddanie inicjatywy na poziom poszczególnych zespołów, gdzie liderzy zapoznają ich członków z ideą QW i poproszą o przemyślenie kwestii i wypracowanie rozwiązań „w domu”. Nie musi być ich wiele – 3-5 na osobę wystarczą. Potem takimi rozwiązaniami, wypracowanymi drogą indywidualnej burzy mózgów, możemy się podzielić w dyskusji grupowej wybierając to, co najlepiej spełnia kryteria QW i wytyczając sposoby realizacji oraz osoby za nią odpowiedzialne. W ten sposób jesteśmy w stanie poradzić sobie krok po kroku z otaczającymi nas problemami, budując potencjał zmiany od kroków drobnych acz znaczących.
