Transformacja innowacji pracowniczej w rutynę organizacyjną

Stymulując innowacje w organizacji, praktycy koncentrują się na nakładach na badania i rozwój. Owocem tych nakładów mają być innowacje w trybie STI (STI – Science Technology and Innovation). Badacze innowacji zadają pytania o inne sposoby zwiększania innowacyjności organizacji, gdyż w krajach europejskich o wysokich wskaźnikach innowacyjności wiele badań poświęcono innowacjom w trybie DUI (Doing, Using, Interacting). Ten tryb innowacji bazuje na pracy oraz interakcjach ludzi. Choć brzmi to paradoksalnie, za źródło innowacji uznaje się też rutynę organizacyjną, czyli powtarzalny proces, angażujący wielu współzależnych aktorów. Na to wskazuje dynamiczna koncepcja rutyn organizacyjnych Feldman i Pentlanda (2003). Tworzenie innowacji z rutyn jest możliwe, gdyż rutyna organizacyjna składa się z dwóch aspektów: ostensywnego (skodyfikowana wiedza, co należy zrobić) i performatywnego (wiedza pracowników, jak należy to zrobić). Wzajemne działanie tych aspektów czyni rutynę organizacyjną źródłem innowacji.

Niezależnie od dynamicznej koncepcji rutyn, naukowcy dostrzegli, że źródłem innowacji są pracownicy organizacji, stąd w literaturze pojawił się nurt badań nad employee-driven innovation (EDI). EDI to innowacja prowadzona (driven) przez szersze grono pracowników niż zespół ds. innowacji czy B+R.

Innowacja pracownicza powstaje w interakcji między pracownikami, wskutek wymiany doświadczeń i wiedzy. Wiele badań EDI ograniczało się do pierwszych etapów procesu, tj. generowania pomysłów oraz systemów ocen. Niewiele opracowań teoretycznych dotyczyło wdrażania EDI, a tym bardziej - jej transformacji w rutyny organizacyjne. Transformacja jest kluczowa, ponieważ wdrożenie jest dla pracowników wyrazem mocy sprawczej, nadawania sensu własnej pracy, a także motywuje ich do tworzenia kolejnych innowacji. Zrozumienie czynników, które działają w procesie zmiany innowacji w rutynę, jest kluczowe.

Badacze (Lin in., 2017) zaproponowali na bazie badań empirycznych model przekształcania innowacji w rutynę, ale można mieć wątpliwości, czy da się go adaptować do europejskich organizacji. Wskazane badania dotyczyły jednej organizacji i jednej innowacji (pojedyncze case study), która nie spełnia wymogów innowacji EDI (była zaordynowana odgórnie, przez kadrę menedżerską).

Uzasadnieniem projektu badawczego jest wzbogacenie wiedzy teoretycznej na temat transformacji innowacji pracowniczej w rutynę organizacyjną. Jest to nowe podejście do połączenia obszaru innowacji i rutyny, gdyż stanowi konfigurację odwróconą w stosunku do koncepcji powstawania innowacji z rutyny przedstawionej przez Feldman i Pentlanda (2003). Cel będzie zrealizowany przez badania empiryczne o charakterze jakościowym. Spodziewanym efektem jest wkład do nauki przez zrozumienie zjawiska w formie jego pogłębionych opisów lub – być może - modelu pod kątem pytań badawczych: (1) Jak przebiega proces transformacji innowacji pracowniczych w rutyny organizacyjne? oraz (2) Jakie czynniki sprzyjają, a jakie utrudniają tę transformację?

Badania empiryczne typu case studies obejmą od 4 do 6 firm, w których innowacje pracownicze spełniają łącznie trzy warunki: (1) są działaniem o charakterze stałym, (2) mają charakter procesów i (3) włączają pracowników z różnych działów firmy. W każdej z firm zostaną przeprowadzone rozmowy indywidualne z pracownikami, którzy uczestniczą w procesie innowacji na jej innych etapach lub ich rola w tym procesie jest różna. Rozmówcy będą pochodzić z różnych działów organizacji, aby w badaniach ukazać szersze spojrzenie i inne perspektywy.

Projekt bazuje na wcześniejszych badaniach jakościowych Kierownika Projektu w formie wywiadów indywidualnych z ekspertami (marzec 2020 r.) w celu poznania kontekstu innowacji pracowniczych, z naciskiem na etap wdrażania. Badania te ujawniły lukę badawczą, którą stanowią uwarunkowania i mechanizmy przekształcenia pomysłów w procesy działające w organizacji. Od marca 2021 r. Kierownik Projektu realizuje badania pilotażowe w tym kierunku.

Pogłębione badania empiryczne nad transformacją innowacji pracowniczych w rutyny są ważne z powodu zmian w organizacjach. Chodzi tu w szczególności o umacnianie pracowników (empowerment of employees), które było przez nich artykułowane w czasie pandemii Covid-19. Można się spodziewać wzmacniania tego trendu w obliczu wkraczania na rynek pracy młodszych pokoleń, które zwracają uwagę na podmiotowość własną w roli pracowników. Oczekiwania te można realizować, włączając szersze grono pracowników w procesy decyzyjne oraz wykonawcze wewnątrz organizacji, jak tworzenie innowacji.