Wszyscy czekamy na te piękne czasy, gdy udamy się na satysfakcjonujące urlopy, a potem powrócimy do angażującej pracy po zakończeniu wypoczynku wakacyjnego. Niby jak co roku, lecz tym razem jednak inaczej. W tym roku powrót w danej firmie będzie uzależniony także od tego, ile osób zdecyduje się na przyjęcie szczepionki, jak i ile osób będzie chciało wrócić do pracy w trybie stacjonarnym oraz ilu pracowników pracodawca zdecyduje się do tej pracy dopuścić, oczywiście biorąc pod uwagę przygotowywane regulacje.
Miejmy nadzieję, że powróci normalny sposób pracy stacjonarnej z regularnymi godzinami pracy, dla tych którzy do tego typu pracy powrócą. A dla osób pracujących zdalnie nastąpi skrócenie czasu pracy w domu, co pomoże im w jej rozgraniczeniu od życia osobistego. To jednak chyba nie wszystko – pojawia się pytanie co zrobić, gdy pracodawca będzie potrzebował pracy stacjonarnej, a pracownik będzie chciał pracować zdalnie? Lub odwrotnie – co w sytuacji, gdy pracodawca będzie chciał nadal utrzymać pracę zdalną, a pracownik będzie wolał pracować stacjonarnie? Czy wprowadzona zostanie wtedy praca hybrydowa czy też trzeba będzie znaleźć inne drogi zaspokojenia potrzeb obu stron?
Wszyscy, którzy podczas pandemii korzystali z możliwości pracy zdalnej lub hybrydowej, poznali jej blaski i cienie – dotyczy to zarówno pracowników, jak i ich menedżerów oraz pracodawców. Niekiedy w rok rozwinęliśmy ważne w świecie cyfrowym kompetencje, np. technologiczne czy pracy na odległość. Jednak poznaliśmy też smak istotnych luk kompetencyjnych, jak np. realnej samoorganizacji lub samodzielności.
Jak więc poukładamy sobie nowy świat pracy pukający do naszych drzwi?
Istotne jest wykorzystanie zbiorowych doświadczeń z pracy zdalnej i przygotowanie się do kolejnej zmiany – już nie tej wymuszonej okolicznościami, ale świadomej, wynikającej z potrzeb biznesu oraz pracujących. Nowe cele i ich uwarunkowania stawiają szereg wyzwań przed specjalistami oraz menedżerami do spraw szkoleń i rozwoju, które warto tu pokrótce przedstawić, by zasygnalizować ich skalę.
Wiemy, ze praca zdalna stała się udziałem znaczącej części pracowników, a którzy wcześniej nie doświadczali tej specyficznej formy realizacji zadań. Domy niejednokrotnie zamieniły się w nieustanny home office dorosłych i dość obciążający home school dzieci. Spowodowało to znaczną skalę obciążenia: tego realnego, ale też tego relacyjnego. Z drugiej strony wsparło więzi i poczucie wspólnoty, pozwoliło zadać pytania o sens i cel – pracy, nauki i życia.
Pytanie o powrót do pracy stacjonarnej nie jest tak oczywisty, jak się wydaje. Już nie będzie tak jak było.
Na początek pracodawca powinien określić, czy naprawdę chce powrotów pracowników do pracy stacjonarnej, na jaką skalę, czy w odniesieniu do wszystkich stanowisk i czy w pełnym zakresie godzin pracy. Kolejną kluczową rzeczą jest przeprowadzenie rzetelnych badań, które odpowiedzą na pytanie o preferencje co do trybu pracy po stronie pracowników. Wydaje się też ważne zadanie pytań dotyczących zaszczepienia się, by wiedzieć jaka liczba pracowników jest chroniona przed zakażeniem w sytuacji ew. powrotów. Pytania te mogą być traktowane przez pracowników jako inwazyjne i rodzić kwestie prawne i etyczne, lecz są istotne z punktu widzenia zachowania bezpieczeństwa pracy i ewentualnego podjęcia decyzji o konieczności utrzymania zasad bezpieczeństwa.
Wyniki tego rozeznania mogą nie być ani jednoznaczne, ani wygodne dla obu stron. Z jednej strony firmy być może będą chciały całkowitego podporządkowania się rygorom powrotu do pracy stacjonarnej lub pozostania na pracy zdalnej. W takiej sytuacji mogą unikać weryfikacji potrzeb pracowników, nie z powodu braku zauważenia problemu, ale uznając, że uzyskane wyniki byłby zobowiązaniem podjętym wobec pracowników do podjęcia oczekiwanych kierunków rozwiązań. Jednak brak takiej weryfikacji tylko oddali problem, gdyż wygląda na to, że po wstępnych perturbacjach powróci rynek pracownika, zatem pominięcie potrzeb zatrudnionych skutkować może wysoką rotacją. Z drugiej strony, nawet pytając pracowników o preferencje, nie ma pewności co do motywów wyboru danego sposobu pracy po stronie pracowników, a zrozumienie co nimi kieruje pozwala m.in. przeplanować systemy motywacyjne czy zapewnić im wsparcie rozwojowe.
Mimo przedstawionych pokrótce zastrzeżeń, rzetelne badania opinii (na ile to możliwe na wyczerpującej próbie, czyli obejmującej wszystkich pracowników) są podstawą do podjęcia racjonalnych decyzji w omawianym obszarze i przyjęcia związanej z nim strategii łączącej cele i plany aktywności. Należy zdawać sobie sprawę, że są one kluczowe dla przyszłego funkcjonowania firmy w nowej gospodarce, która w tej chwili jest jeszcze trudna do scharakteryzowania. Nowe warunki rzeczywistości biznesowej niekoniecznie muszą prowadzić do pogorszenia wskaźników ekonomicznych danej firmy, jednak na pewno będą pełne wyzwań.
Pandemia niewątpliwie zwiększyła koncentrację uwagi firm na pracownikach i ich roli w funkcjonowaniu biznesu. Działanie w warunkach obostrzeń sanitarnych pokazało prawdziwą wagę zasobów ludzkich. Wiele firm wreszcie zdało sobie sprawę, iż to kadra jest prawdziwym sercem firmy i nie są to tylko hasła. Kontynuacją tego pozytywnego trendu jest większa możliwość partycypacji pracowników w decyzjach podejmowanych w firmie, w szczególności jeśli chodzi o sposoby pracy, które ich bezpośrednio dotyczą. Wysłuchanie ich głosu w ankietach czy wywiadach będzie istotnym elementem kształtującym ich zaangażowanie. Ważne jest jego przywrócenie po okresie izolacji od środowiska pracy.
Jak można przewidzieć, preferencje pracowników co do trybu pracy będą zróżnicowane. Część będzie chciała całkowicie wrócić do pracy stacjonarnej, część wybierze tryb hybrydowy, a część zdalny. Badanie nie może być anonimowe, ponieważ poszczególne deklaracje preferencji wymagają szczegółowej analizy pod kątem procesów pracy, przepływów dokumentów, decyzyjności i efektywności kanałów komunikacyjnych. Ponadto oczekiwania pracowników mogą różnić się pod względem liczby dni pracy na home office w ciągu tygodnia i preferowanych dni pobytu w biurze, co może wynikać np. z koordynacji dnia z partnerami życiowymi lub kwestii opieki nad dziećmi. Uzyskane dane będą istotnym punktem wyjścia nie tylko do reorganizacji procesów pracy. Dadzą też wkład do przeanalizowania wykorzystania powierzchni biurowej, a także lokalizacji miejsca pracy, ponieważ istotnej zmianie może ulec geografia dojazdów, co warto uwzględnić przy konstrukcji narzędzia badawczego. Z kluczowymi pracownikami można dodatkowo przeprowadzić pogłębione wywiady indywidualne sondujące przyczyny wyboru takich, a nie innych, trybów pracy. Umożliwi to firmie lepsze zrozumienie jednostkowych preferencji i wypracowania wpływu na nie, np. poprzez dostosowanie godzin pracy stacjonarnej czy też współfinansowanie kosztów pracy w domu, czy też lepsze wsparcie techniczne pracownika w sytuacji pracy zdalnej.
Analiza uzyskanych wyników pozwoli na podjęcie decyzji nie tylko w poruszanych wcześniej kwestiach, ale i w zakresie doskonalenia kompetencji pracowników. Wsparcia w zakresie zarządzania zespołem rozproszonym wymagać będzie przede wszystkim kadra kierownicza firmy. Pojęcie zespołu rozproszonego może zakładać zarówno powrót części pracowników z pracy zdalnej, jak i utraty charakteru wyłącznie wirtualnego przez inne zespoły.
Nie ulega wątpliwości, że efektywność pracy i zaangażowanie pracowników w okresie pracy zdalnej fluktuowała. Nie ma się temu co dziwić, biorąc pod uwagę fizyczne oddzielenie od miejsca pracy i koncentrację na bieżących działaniach, a także przeszkody dnia codziennego. Praca zdalna odcięła pracowników od spraw organizacji i mogła zminimalizować chęci przekraczania własnych obowiązków w sytuacji, gdy trzeba je było definiować na nowo. Niezaprzeczalnie ważną rolę w przywracaniu stałego zaangażowania pełnią ich przełożeni, których głównym zdaniem jest dokonanie „nowego otwarcia”, czyli wyznaczenia celów i sposobów ich osiągania w nowych warunkach. Pracownicy potrzebują nowej wizji na poziomie i całej organizacji, jak i ich działu oraz strategii jej realizacji. Takie podejście ze strony przełożonych pokaże pracownikom, że mają oni koncepcję na funkcjonowanie działu, jak i całej organizacji w nowej rzeczywistości. Da im to tak potrzebne poczucie bezpieczeństwa i wzmocni nadzieję na przyszłość.
Oczywiście prawidłowe przeprowadzenie tych procesów wymaga wsparcia ze strony osób odpowiedzialnych za procesy szkolenia i rozwoju, tak by kadra kierownicza dysponowała odpowiednimi kompetencjami komunikacyjnymi i zdolnościami przywódczymi, które są kluczowe w pobudzeniu pracowników do działania. To ta kadra ma udzielać pracownikom wsparcia w rozwoju zawodowym, stawiać ambitne zadania i budować dobre relacje oparte na zaufaniu, partycypacji i wysokich standardach osobistych. Powstaje pytanie, czy w czasie trwania pandemii nie zatraciła ona tych cennych przymiotów. A może je właśnie wzmocniła? Dokonanie ewaluacji tych obszarów i podjęcie stosownych działań to ważne wyzwanie dla menedżerów ds. szkoleń i rozwoju. Liderzy organizacji, którzy potrafią modelować zaangażowanie pracowników, organizować je i nagradzać, to nieoceniony zasób dla organizacji. Umiejętności stymulowania pracowników, inicjowania procesów grupowych, sprawowania funkcji coachingowych i mentoringowych to kluczowe atuty w budowaniu zaangażowania. Ta kwestia wymaga szczególnej uwagi i poświęcenia zasobów w czasie stabilizowania sytuacji, ale również w przyszłości.
Można też uzupełnić wyżej opisane badanie o pytania dotyczące potrzeb szkoleniowych pracowników. Szkolenia i aktywności coachingowe na początek powinny koncentrować się na kwestiach wypracowania stabilnej (nie kryzysowej) komunikacji pomiędzy różnymi częściami zespołu rozproszonego, jak i jego komunikacji z innymi działami w firmie przy zachowaniu ciągłości działań oraz wymaganej ochrony informacji czy danych.
Ważne też będzie zdiagnozowanie kondycji psychofizycznej pracowników i identyfikacja wyzwań, jakie dostrzegają w kwestii zmiany trybu pracy. Można mieć nadzieję, że wakacyjny wypoczynek i spadek zagrożenia epidemiologicznego wpłynie na poprawę dobrostanu pracowników i obszar ten będzie wymagał mniejszej uwagi ze strony pionu personalnego oraz osób odpowiedzialnych za kwestie szkoleń i rozwoju pracowników. Jeśli jednak tak się nie stanie, być może warto będzie rozwinąć działania w sferze redukcji stresu, work life balance czy samoorganizacji.
Natomiast obszary, na które na pewno należy położyć szczególny nacisk, to kwestie reintegracji pracowników, budowania kompetencji cyfrowych i zaangażowania w pracę.
Szczególnie należy zwrócić uwagę na działania integracyjne skierowane do pracowników zatrudnionych w okresie pandemii. Mimo, że niektóre firmy starały się przeprowadzać działania onboardingowe w trybie zdalnym, to nie mają one takiej skuteczności, jak aktywności bezpośredniej komunikacji i adaptacji. Nowi pracownicy poprzez brak kontaktu ze starszymi stażem koleżankami i kolegami nie mieli m.in. możliwości wypracowania np. dobrej rutyny, która ułatwia wykonanie pracy, czy odnalezienia się jako członka w zespole.
Powyższe wyzwania wymagają wyjścia poza schemat zwykłej działalności szkoleniowej, zidentyfikowania nowych potrzeb w zakresie wsparcia i rozwoju w zakresie indywidualnym, całych grup oraz firmy. A to wymaga przygotowania – zarówno merytorycznego, jak i czasowego i organizacyjnego.
Autor: dr Piotr Pilch: kierownik studiów podyplomowych ,,Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów personalnych”, współkierownik studiów podyplomowych ,,Menedżer ds. szkoleń i rozwoju”
