Cyfryzacja a nowe zjawiska dotyczące etatyzacji, stanowisk pracy i pracowników

Technologia od wielu lat zmienia szeroko pojęte procesy pracy, jednak obecnie nastąpiło przyspieszenie wdrażania różnych rozwiązań technologicznych ułatwiających m.in. pracę w odmiejscowieniu, pracę hybrydową oraz umożliwiających zastąpienie pracy pracowników rozwiązaniami automatycznymi czy informatycznymi. Proces tych zmian, powodujący zmiany w sposobie funkcjonowania firm, ale również w ich produktach i usługach oraz w zachowaniach i możliwościach klientów w globalnym ujęciu nazywany jest gospodarką 4.0. Zmiany te wprowadzane w bardzo krótkim czasie odmieniają nie tylko rzeczywistość biznesową rozumianą w kontekście firma-klient. Stawiają one nowe wyzwania organizacjom rozumianym jako całość systemu, ale również wszystkim należącym do nich menedżerom i pracownikom.

Zmiany te często kojarzone są przede wszystkim z zespołami IT i innymi technicznymi, które prowadzą w tym zakresie projekty na ogromną skalę, w tym inicjują, wdrażają rozwiązania informatyczne, automatyzacyjne, inżynieryjne czy mechanizacyjne. Warto jednak pamiętać, że zespoły te odpowiadają na zapotrzebowanie biznesu, zatem kreatorem tych rozwiązań są w rzeczywistości różne jednostki biznesowe, zgłaszające potrzeby zmian, uczestniczące w wypracowaniu nowych rozwiązań oraz ich implementacji w codzienne działania. Zmiany te w finale dotyczą indywidualnych stanowisk pracy, ich zespołów pracowniczych lub też całej organizacji.

W związku z przeprojektowywaniem procesów pracy zmienia się więc praca części lub wszystkich zatrudnionych, często też powstają zmiany w etatyzacji, czyli globalnym zapotrzebowaniu organizacji na zasoby pracy w konsekwencji wpływające na dalsze zatrudnienie oraz warunki pracy i płacy oferowane pracownikom. Zatem poza zespołami IT procesem tych zmian powinny współzarządzać inne zespoły, tzw. technokratyczne, czyli mające wpływ na funkcjonowanie całej organizacji, m.in. strategiczne, controllingu, personalne, administracyjne, audytowe (oczywiście każdy w swoim zakresie).

Zmian zachodzących w obszarze cyfryzacji jest bardzo wiele. Poniżej wskazane i opisane zostaną najważniejsze trendy, wyłaniające się w obszarze zarządzania personelem:

• zmienia się rola pracownika fizycznego w procesie pracy
• na stanowiskach umysłowych nic już nie jest takie samo
• menedżerowie nie zawsze wykorzystują adekwatne do obecnych realiów style przywódcze i mechanizmy kontroli pracy
• data mining nadal nie jest łatwym tematem
• standaryzacja to nadal wielki problem.

#Zmiana roli pracownika fizycznego w procesie pracy – jak się przejawia i co oznacza?

Jeszcze do niedawna w obszarze produkcyjnym pracę wykonywał głównie człowiek siłą własnych mięśni lub z niewielką pomocą oprzyrządowania. Teraz niejednokrotnie steruje on obrabiarką, robotem czy w pełni zautomatyzowanym ciągiem technologicznym. Zatem, w związku z rozwojem nowoczesnych technologii, obecnie nawet osoby zatrudnione na najniższych stanowiskach niejednokrotnie wykonują bardzo złożone zadania, gdyż udostępnione im wyposażenie maszynowe czy informatyczne wymaga profesjonalnej obsługi. Zdarza się oczywiście, że pracownik pracuje własną siłą mięśni, jednak coraz częściej jest de facto pracownikiem umysłowym programującym systemy, sterującym procesem wytwórczym czy nadzorującym pracę maszyn.

Warto też wskazać, iż informatyzacja w innych obszarach działania firmy stawia przed pracownikami fizycznymi wyzwania. Oto przykłady:

• Kadry i płace optymalizując własne działania, wdrażają elektroniczne paski płacowe, wnioski czy czas pracy, a pracownik fizyczny musi dostosować się do ich stosowania.
• Zespół jakości potrzebuje statystyk, więc ktoś (znów pracownik fizyczny) musi wprowadzać dane do systemu.
• Prowadzenie optymalnej gospodarki magazynowej powoduje konieczność znacznego wzrostu kompetencji cyfrowych i posługiwania się na bieżąco urządzeniami elektronicznymi po stronie magazynierów.
• Zakup wydajnych maszyn jeżdżących do sprzątania zmienia pracowników sprzątających w kierowców skomplikowanych, ciężkich maszyn sprzątających.

To oczywiście tylko przykłady, lecz warto zauważyć fakt, iż rozwój technologiczny w firmach znacznie zmienia świat pracy pracownika fizycznego. A on nie zawsze ma potencjał i przygotowanie, aby zmierzyć się z nowoczesnymi wyzwaniami, mimo że te zmiany stanowią dla niego pomoc w codziennej pracy. Wymagane w tym procesie jest wsparcie pracodawcy, menedżera, zespołu personalnego, a czasem i bardziej bystrych kolegów, gdyż zapewnienie odpowiedniego poziomu rozwoju technicznego w grupach pracowników operacyjnych staje się prawdziwym wyzwaniem. I nie chodzi tu jedynie o naukę użytkowania samego osprzętu. Częściej pytaniem ważniejszym od: ,,Czym?” staje się: ,,Jak?”, gdyż pracownik uzbrojony w narzędzia, a nieznający standardów i nieświadomy zagrożeń może poczynić znaczne szkody nie tylko sobie, ale i innym czy systemowi, w którym działa.

Do tej pory w świadomości wielu przedsiębiorstw nie dokonały się jeszcze zmiany w myśleniu o pracownikach fizycznych, jako o ekspertach w swojej klasie i dziedzinie. Często pokutuje przeświadczenie, że można do prac fizycznych zatrudnić ludzi bez polotu, przygotowania, a wynagradzać ich można blisko minimalnego wynagrodzenia. Już dawno przestało to być prawdą. W grupie tej niejednokrotnie potrzeba ludzi z potencjałem, których dodatkowo trzeba znacznie przyuczyć do zawodu, stanowiska i ogólnego funkcjonowania w danym środowisku pracy. Na niektórych stanowiskach produkcyjnych zatrudniać też trzeba sprawnych, wykształconych techników, jak też ludzi z wyższym wykształceniem i doświadczeniem, którzy podołają złożoności, presji decyzyjnej czy odpowiedzialności, jak też staną się motorem innowacji i optymalizacji w kluczowych obszarach działalności.

Przy tej okazji warto podkreślić, iż te same zjawiska obserwuje się w odniesieniu do pracowników pracujących na najniższych stanowiskach usługowych, gdzie charakter usług, stopień skomplikowania systemów procesowania spraw czy maszyn pomocniczych również wymaga znacznie szerszych zdolności, umiejętności i dłuższego przygotowania. Aby wykorzystać potencjał cyfryzacji czy automatyzacji, wymagane są inwestycje w pracowników, aby umieli oni świadomie i sprawnie działać, ponieważ wymagania kompetencyjne stopniowo rosną. Ten proces może doprowadzić do znaczących zmian jakościowych w formułowaniu wymagań wobec pracowników operacyjnych i zarządzaniu nimi jako podstawowym zasobem ludzkim organizacji.

#Co się zmienia w pracy na stanowiskach umysłowych, skoro tam komputeryzacja jest obecna od wielu lat?

Pamiętamy czasy, kiedy to w biurze czy urzędzie działało się głównie poprzez wymianę pism i bezpośrednie spotkania. Teraz podstawą pracy są głównie e-maile, systemy informatyczne i spotkania cyfrowe, np. na MS Teams czy Google Meet. Trendy te znacznie wzmocniła i przyspieszyła wymuszona izolacja.

Jednak zmiana jest o wiele szersza. Na stanowiskach umysłowych dokonuje się ona sukcesywnie, niepostrzeżenie, a w konsekwencji zmienia się cały system pracy. Nie chodzi o proste wykorzystanie komputera czy systemu operacyjnego. Chodzi o to, że systemy te coraz bardziej się rozbudowują, wnikają do kolejnych obszarów pracy, całkowicie ją przy tym zmieniając. Coraz bardziej polega się na systemach (zarówno tych dużych, jak Zintegrowane Systemy Zarządzania wdrożone w procesy pracy całych firm, jak i małych, np. automatyczne schematy księgowania), które w tle radzą sobie z podstawowymi czynnościami, ale też średnio złożonymi pracami czy zadaniami dzięki wbudowanym szablonom, czy schematom, zapewniają też przepływ danych i dokumentów (rozwiązania WorkFlow).

W wyniku tego znaczne grupy pracownicze zaczynają dzielić się na dwie odrębne ,,kasty” – ekspertów i operatorów danych. W pierwszej z nich można wyróżnić dwie podgrupy:

• ekspertów merytorycznych (biznesowych), którzy realizują bardzo skomplikowane zadania, których nie jest w stanie wykonać system
• ekspertów rozwojowo-optymalizacyjnych, którzy mapują i modelują procesy pracy oraz współpracują z informatykami nad wsparciem tych procesów i ich optymalizacją przez systemy IT.

Druga grupa to operatorzy danych, niepotrzebujący wysokich kwalifikacji, docelowo zastępowani przez systemy IT. Jeśli jeszcze są potrzebni w organizacji, w większości działają lub działać mogą w oparciu o gotowe mapy procesów, skrypty działania i checklisty, a sama ich praca jest mocno odtwórcza i zdefragmentowana. Często osoba te prace wykonująca nie musi mieć wiedzy branżowej czy specjalistycznej, może bez zmiany charakteru zadań równie dobrze wykonywać działania, np. na rzecz IT, finansów, HR czy logistyki, gdyż zadania te polegają np. na rejestracji czy przetwarzaniu danych, niezależnie czego dotyczą. Dzięki takim rozwiązaniom pracodawcy znacznie uniezależniają się specjalistów oraz oferować mogą niższe wynagrodzenia, łatwo też zastąpić pracownika innym.

Warto wskazać, iż rynek edukacyjny i rynek pracy nie jest obecnie do tego podziału dostosowany. Większość kierunków szkół średnich i studiów daje przygotowanie do działań na poziomie technika czy specjalisty, kierując się tym samym w kształtowanie pracownika ,,środka” – ani eksperta, ani operatora danych.

Sami pracodawcy w skali masowej też jeszcze nie wypracowali schematów w tym zakresie. Z jednej strony, aby wewnętrznie rozwinąć eksperta trzeba długo inwestować, a pracodawcy często myślą o rozwoju pracowników w perspektywie krótkofalowej. Po analizach wydatków, jakie pod moim okiem prowadziło kilku znaczących na rynku pracodawców widać, iż ,,wychowanie” prawdziwego eksperta w złożonych dziedzinach wymaga średnio od 10 do 15 lat (czasem nawet dłużej). Wydatki na poszczególne osoby rozwijane i przygotowywane do ról ekspertów oscylują w granicach 100 000 zł, a w dziedzinach gdzie pozyskanie wiedzy jest kosztowne – niejednokrotnie przekraczają nawet 200 000 zł. Warto zaznaczyć, iż poniesienie takich nakładów po stronie pracownika nie jest możliwe, a i nauka po godzinach pracy czy weekendowa nie jest tu wystarczającym rozwiązaniem. Bez znacznego, ukierunkowanego i finansowanego przez pracodawców masowego rozwoju ekspertów ich podaż na rynku pracy jest ograniczona, co z kolei powoduje wojny rekrutacyjne, a na koniec niemożność pozyskania odpowiednich kandydatów. Na razie nieliczni pracodawcy zdali sobie z tego sprawę i powrócili do praktyk szerokich inwestycji w rozwój pracowników, co z kolei rodzi wyzwania utrzymania ich w sytuacji znacznych niedoborów rynkowych. Niektórzy pracodawcy nie zaakceptowali też starszych wiekiem pracowników, wciąż usilnie poszukując prawie niemożliwego, tj. wykwalifikowanych, ale relatywnie młodych osób.

Z drugiej strony, powstaje znaczny problem z utrzymaniem i motywowaniem operatorów danych, gdyż obecnie zatrudnia się na te stanowiska ludzi z wyższym wykształceniem i wysokimi aspiracjami, którzy szybko zaczynają okazywać niezadowolenie z pracy, a w ostateczności jako grupa znacznie rotują. Wynika to z faktu niewykorzystania ich potencjału – wykonywania rutynowej, powtarzalnej pracy i braku perspektyw awansu na stanowiska menedżerskie czy eksperckie, co wynika z dość złożonych przyczyn. Po pierwsze, pomiędzy zadaniami operatorów a zadaniami menedżerów i ekspertów występuje za duża przepaść, aby realnie można ją było pokonać w jednym kroku awansowym. Niezależnie od potencjału operatora, na wysokich stanowiskach liczy się również doświadczenie i wykształcenie złożonych kompetencji. Z uwagi na to, że nikną stanowiska ,,środka” (co zostanie wyjaśnione poniżej), operatorzy mają coraz mniej szans kształtowania kompetencji na tych wysokich stanowiskach potrzebnych.

Zjawisko ubywania stanowiska ,,środka”, oznacza, że zaczyna brakować miejsca na pracowników, których możnaby nazwać typowymi specjalistami, np. dla osób z kilkuletnim-kilkunastoletnim stażem, którzy nie zaliczają się do żadnej z dwóch pierwszych grup, tj. operatorów lub ekspertów/menedżerów (ich kompetencje znajdują się pośrodku tych dwóch grup). Z jednej strony często daleko im do ekspertów, z drugiej strony odrzucają oni oferty na prostsze stanowiska, mając poczucie marnowania potencjału albo też odrzucają ich sami pracodawcy, bojąc się skutków tzw. ,,przekwalifikowania” czy „nadkwalifikacji”, m.in. roszczeń płacowych, konfliktów w zespole i z menedżerami czy szybkich odejść. Trend ten jest obecnie bardzo nasilony m.in. w obszarze finansów.

#Menedżerowie nie zawsze wykorzystują adekwatne do obecnych realiów style przywódcze i mechanizmy kontroli pracy.

Jak już wskazano w dwóch poprzednich sekcjach, mamy do czynienia z coraz bardziej wykwalifikowanymi i świadomymi pracownikami, o dużej wartości na rynku pracy. Często są to osoby przedsiębiorcze, dynamiczne, pewne swego zdania i kompetentnie wykonujące zadania, gdyż rozwój kompetencji w wielu obszarach naraz taki właśnie daje efekt. A takie osoby nie potrzebują przywódców w klasycznym rozumieniu tego słowa. Na nic zdaje się przebojowość, charyzma, zdolności organizatorskie czy roztaczanie wizji, gdy pracownik wymaga tylko podania ram działania, zlecenia zadań, a następnie sam sobie wszystko organizuje i pilnuje odpowiedniego poziomu wykonania. Tak też działa już część zespołów tzw. samosterujących. Warto podkreślić, że fachowi pracownicy chcą często jednego – aby szef pełnił rolę inteligentnego administratora, m.in. dostarczającego zasobów do realizacji zadań i ewentualnego wsparcia, jeśli jakieś zadania przekroczą uprawnienia pracownika lub jego możliwości. Pragną też szefa czuwającego nad ich rozwojem, pełniącego rolę mentora, coacha, opiekuna ich kariery. Często słyszy się, iż szef niejednokrotnie przeszkadza w pracy, powoduje zamieszanie i rujnuje grafiki poprzez niepotrzebne spotkania. Coś w tym jest albo musi być. Rozwijają się nowe modele przywództwa, m.in. Management 3.0 czy Servant Leadership (przywództwa służebnego), które stawiają na pierwszym planie samostanowienie pracowników i zespołów, samoregulację i samokontrolę oraz raczej wsparcie ze strony menedżerów niż klasyczny układ szef-podwładny.

#Data mining – co to jest i dlaczego nie jest łatwym tematem?

Wszechobecne systemy z jednej strony wspierają wykonanie pracy, z drugiej jednak, ,,nakręcają” kolejne prace. Zwłaszcza szeroka ewidencja i agregacja danych, ich monitoring i raportowanie oraz udostępnianie, jak też w wielu przypadkach wyjaśnianie ich innym pochłania niejednokrotnie znaczną część czasu pracy. A jedne dane pociągają za sobą chęć zobaczenia kolejnych, bardziej szczegółowych. Tak samo wymiana e-maili często zabiera więcej czasu i energii niż ustalenia twarzą w twarz. Niekiedy dochodzi do sytuacji, że ogólna ,,obróbka” informacji z maili i danych z systemów oraz rozmowy o nich zabierają lwią część dnia pracy pracownika. Zaczyna brakować czasu na pracę realnie przynoszącą wartość. Do tego ogrom zgromadzonych danych może stać się bezużyteczny, bo nie starcza czasu na ich analizę i wnioskowanie, a potem decydowanie o kierunkach działań. Warto zastanowić się, co wynika z faktu posiadania danych, jeśli nie jesteśmy w stanie wykorzystać ich do zmiany rzeczywistości, np. podejmowania nowych aktywności, działań naprawczych czy rozwojowo-inwestycyjnych. Przepowiadana Big Data już nastała, jednak umiejętne analizowanie danych wymaga szeregu kompetencji od najbardziej podstawowych, jak np. znajomość i umiejętność wykorzystania zasad statystyki na wysokim poziomie, aż po umiejętność przewidywania trendów na bazie znajomości zjawisk, które się analizuje oraz kontekstu rynku, branży i wnętrza firmy.

#Standaryzacja to nadal wielki problem – dlaczego?

Ostatnim z wyzwań jest zrozumienie, że bez standaryzacji cyfryzacja często nie jest możliwa, nie wnosi wartości dodanej. Zarządzanie przez ciągłe wyjątki (tak jakby każda sytuacja była nowa i wymagała nowych, odrębnych rozstrzygnięć) daje poczucie władzy i specyficzności, ale powoduje, że nie ma możliwości wypracowania schematów i ich wariantów, które pozwalają systemom działać. Każdy konsultant, ekspert zewnętrzny, trener czy nowo zrekrutowany menedżer wchodząc do nowej organizacji za każdym razem słyszy że: ,,fiirma jest specyficzna”, pracuje w niej ,,wyjątkowa załoga”, a ,,procesy są niepowtarzalne” oraz że: ,,u nas działa się elastycznie/Agile’owo”. Jednak ci bardziej doświadczeni wiedzą już, że w 80% firma jest podobnie zbudowana do innych, ludzie na pewno są różnorodni, ale jako ogół podobni do innych, a procesy w dużej mierze są powtarzalne. Często też działanie elastyczność czy agile oznacza, że nie przepracowaliśmy takiej liczby przypadków, aby odnaleźć główny czy ogólny schemat. Zatem, gdy zrezygnujemy z podtrzymywania mitu, że wszystko jest wyjątkowe, można, wykorzystując szerokie spektrum narzędzi zarzadzania procesowego, opanować czy opracować wszystkie powtarzalne przypadki, a nawet znaczną liczbę wyjątków, a następnie zautomatyzować pracę. Dzięki temu ludzie mogą zająć się tym, co naprawdę jest Agile’m, m.in. wypracowywaniem innowacji, pracą nad wyjątkowymi projektami czy własnym rozwojem.

Pierwszym z wyzwań zespołów personalnych jest szeroko rozumiany rozwój kompetencji cyfrowych, co zostanie przedstawione w odrębnym artykule. Ogólnie warto powiedzieć, iż jest to rozwój wszystkich kompetencji wokół IT i automatyzacji, jednak w innym niż dotychczas ujęciu. Po pierwsze, wymagane jest podejście syntetyczne – bardziej rozumienie i wybór rozwiązań niż nauka konkretnych programów czy technologii. Po drugie, rozwój tych kompetencji nie dotyczy już jedynie zespołów IT. Technologia wkracza tak daleko, że również pracownicy merytoryczni muszą wykazywać się głębokim rozumieniem rozwiązań technologicznych, umieć je współprojektować, a także zmieniać. Stąd pojawiają się nowe wymagania wobec pracowników różnych zespołów merytorycznych, m.in. znajomość rozwiązań IT, umiejętności zaawansowanego poruszania się w programach komputerowych, umiejętność mapowania procesów na potrzeby zmian w IT, a nawet prostego programowania. W obszarach okołoprodukcyjnych, logistycznych i jakościowych rośnie potrzeba rozwoju w zakresie automatyzacji i robotyzacji. To rodzi wyzwania po stronie osób odpowiedzialnych za rozwój pracowników, gdyż nauka w tych zakresach wymaga zazwyczaj złożonych programów szkoleniowych od etapu ich projektowania aż do oceny efektów tych szkoleń.

Częściej pojawiają się również wyspecjalizowane stanowiska i role ,,na styku” biznesu i IT, np. analityk biznesowy, kluczowy użytkownik, specjalista ds. optymalizacji. W samym HR spotkać już można np. ekspertów ds. e-HR lub ds. optymalizacji kadrowo-płacowej. Ten trend jest obecny również w innych jednostkach, w których systemy grają kluczową rolę. W jednostkach operacyjnych rośnie m.in. rola automatyków, robotyków, osób działających na wyspecjalizowanym oprogramowaniu, np. boty, 3D. To stanowi m.in. wyzwanie dla klasycznych systemów wynagradzania opartych o wartościowanie stanowisk, gdzie niejednokrotnie podobnie wartościowane są stanowiska wysokospecjalistyczne. Teraz znaczenie ma w jakiej konkretnie technologii osoba działa, na ile jest ona popularna na rynku, a sam ekspert w niej pracujący pożądany na rynku pracy, czego mogą nie uwzględniać klasyczne schematy wartościowania. Również dla controllingu personalnego to czas zmian. Z podejścia ilościowego, pokazującego statystyczne dane o pracownikach czy kierowanych do nich środkach finansowych trzeba przestawić się na podejście jakościowe, gdzie uwzględniane powinny być trudniej policzalne, szczegółowe aspekty dotyczące kompetencji.

W związku z tymi przeobrażeniami przed zespołami personalnymi stoją wyzwania takiego ukształtowania systemu zarządzania personelem, aby nie gubiąc całościowego obrazu i nie rezygnując ze standaryzacji w prowadzeniu procesów personalnych móc jednocześnie odpowiadać na indywidualne wyzwania rekrutacyjne, rozwojowe czy w sferze wynagradzania i motywowania związane z budowaniem, kształtowaniem i utrzymywaniem kompetencji cyfrowych oraz docenianiem pracowników, którzy niejednokrotnie są pionierami w projektach technologicznych lub na styku technologii i biznesu. Czas zatem na systemy HR 4.0., adekwatne do dzisiejszej rzeczywistości cyfrowej.

Autorka: dr Irmina Gocan - kierownik studiów podyplomowych ,,Controlling Personalny”, współkierownik studiów podyplomowych: ,,Menedżer ds. Szkoleń i Rozwoju” oraz ,,Zwinne przywództwo”