Niewątpliwe żyjemy i pracujemy w ciekawych czasach. Rozwój cyfryzacji, globalizacja oraz związane z tym zmiany ekonomiczne i społeczne od dłuższego czasu zaprzątają uwagę najtęższych umysłów naukowych i biznesowych. Do ciekawszych zjawisk należy np. monetaryzacja uwagi użytkowników mediów elektronicznych, z czego korzystają najwięksi gracze rynkowi i pomysłowe start up’y.
Składową cyfryzacji jest inne projektowanie stanowisk pracy - informatyzacja i automatyzacja prac operacyjnych. Przez to znaczna zatrudnionych to nie wykonawcy, ale ,,mózgi” sterujące złożonymi systemami programów, maszyn i urządzeń. Nie jest to już tajnikiem firm z sektora nowoczesnych technologii. Wizyta w zakładach produkcyjnych czy centrach obsługi klienta uświadamia, że zmienia się rola nie tylko specjalistów i ekspertów, ale również pracowników fizycznych (których w wielu przypadkach już dawno tak nie powinno się nazywać).
Zmienia się również rola menedżera: więcej generowania pomysłów i kreatywności, więcej umiejętności zarządzania projektami i wdrażania zmian, mądra optymalizacja, przedsięwzięcia rynkowe na ogromną skalę, przełomy produktowe – to dziś wyzwania nie menedżerów, ale ich pracowników! Menedżer przewodzi więc często grupie ekspertów i menedżerów projektów, którzy samodzielnie stanowią o złożonych projektach i procesach, decydują o wielkich budżetach i realizują złożone, kluczowe dla firmy procesy. Takimi osobami inaczej się kieruje. Menedżer to mentor i towarzysz a nie klasycznie rozumiany ,,szef”.
Partnerem tych zmian jest nowoczesny zespół personalny, jaki spotkać można w wielu organizacjach. Zespół HR rozumie wyzwania i problemy biznesu, przyczynia się działaniami personalnymi do osiągania kluczowych wskaźników biznesu. Od czasu do czasu można jeszcze spotkać zespoły kadrowo-płacowe, które tych zmian nie przeszły i koncentrują się jedynie na tradycyjnych, wąsko zakrojonych działaniach. Ale i tam kadra zarządzająca oraz sami pracownicy domagają się szerszego wsparcia i adekwatnych rozwiązań, co powoduje zmiany i w zespołach, które jeszcze się nie przeobraziły.
Ostatni rok znacznie przesunął uwagę polskich pracodawców w kierunku cyfryzacji, uwolniły się nowe pomysły i nowe kompetencje. To, co w pierwszej chwili było odpowiedzią na kryzys, z czasem stało się normą np. praca hybrydowa, rozliczanie za efekty (a nie za godziny spędzone przy biurku), większa samodzielność i przedsiębiorczość pracowników, przywództwo w stylu Servant Leadership, skok kompetencji informatycznych – to tylko część zmian. Ten nowy potencjał może zaprocentować przewagą konkurencyjną w warunkach nowej gospodarki.
I tu zaczynają się wyzwania dla zespołów personalnych.
Pracownicy dobrze radzący sobie z nowymi wyzwaniami to indywidualności. A te wymagają specjalnego podejścia – rozwijania przez nimi ,,czerwonego dywanu” podczas rekrutacji, konkretnego wsparcia podczas okresu adaptacji, dostosowania oferty motywacyjnej i rozwojowej, indywidualnie ustalanych stawek wynagrodzeń, przestrzeni do współzarządzania biznesem i samorealizacji. Dobre znają te wyzwania Generaliści HR i HR BP zatrudnieni w firmach IT, inżynieryjnych, badawczo-rozwojowych. Szablonowe rozwiązania personalne nie jest tu mile widziane, koniecznością jest wysoki poziom rozwiązań i różnorodna oferta HR, jednostkowe podejście do potrzeb i oczekiwań pracowników oraz menedżerów.
W typowej organizacji HR dotychczas kreował zazwyczaj dwa nurty rozwiązań:
1. Duża część pracowników traktowana była zbiorczo (np. pracownicy produkcji). W związku z tym controlling personalny wspierał działania HR głównie statystyką dotyczącą grup pracowniczych, np. badano poziomy rotacji, absencji, przeciętny poziom wynagrodzeń, średnie wydatki na szkolenia, średni poziom satysfakcji z pracy. Indywidualnie analizowano dane dotyczące menedżerów, pracowników kluczowych i talentów (np. talent matrix).
2. W nowej gospodarce, sukces opiera się na indywidualnościach, występuje potrzeba usłyszenia głosu i zrozumienia potrzeb każdego z wyjątkowych i cennych pracowników. Umiejętność zadbania o spełnienie potrzeb każdego z osobna determinuje poziom lojalności wobec firmy, zaangażowania, wpływa na postawy i zachowania, a w konsekwencji decyduje o skuteczności działania na rzecz firmy. To z kolei wprost przekłada się na zyski.
Warto zaznaczyć, iż w warunkach nowej gospodarki ogólnie mniej uwagi przykłada się do ograniczania czy trzymania w ryzach kosztów, również tych personalnych. Więcej uwagi zwraca się na poziom przychodowości, innowacyjności, społeczną odpowiedzialność biznesu. Przy zachowaniu odpowiedniego balansu między zwiększonymi kosztami a rosnącymi przychodami i tak zazwyczaj zysk okazuje się być wyższy niż w modelu nastawionym głównie na ograniczanie kosztów. Ważnym założeniem jest też praca na silnych stronach i możliwościach, a nie walka ze słabościami osób, zespołów czy firm oraz ograniczaniu ryzyk. To dlatego, że ,,dobre” zazwyczaj przykrywa ,,złe”, a ,,nowe” wymaga większego niż ,,stare” rozmachu.
Dlatego tu metody statystyczne są jedynie wstępem do dalszych analiz, controlling personalny w nowym stylu wymaga czegoś więcej niż monitorowania kosztów i budżetów, negatywnych zjawisk personalnych i związanych z ich ograniczaniem planów naprawczych. Wymaga realnego fokusu na ludzi.
W dzisiejszym controllingu HR potrzeba więcej badań ukierunkowanych na realne zrozumienie potencjału ludzkiego i jego funkcjonowania w firmie, sposobu w jaki wypracowuje efekty biznesowe. A to wymaga podejścia jakościowego, ukierunkowania na zrozumienie załogi i holistycznego wnioskowania.
W pierwszej kolejności warto dokonywać szerszej analizy stanu załogi w obszarach takich jak staż, wiek, płeć, status rodzinny i ekonomiczny - to pozwala na inicjowanie rozwiązań przyjaznych całościowemu funkcjonowaniu pracowników, nie tylko w środowisku pracy, ale i poza nim. Realnie sprzyja to uzyskiwaniu wyższej efektywności pracy. Projekty w zakresie work-life balance, czy happiness management mają sens biznesowy, jednak trzeba udowadniać zwrot z tych inwestycji.
Po drugie - warto badać związki pomiędzy zlecanymi zadaniami a wymaganymi i posiadanymi przez pracowników kwalifikacjami i kompetencjami. Wszystko po to, by ustalać luki uniemożliwiające wykonanie zadań i wspierać rozwojem ich eliminację, ale także też otworzyć szerszą drogę do innego kształtowania i delegowania zadań – zgodnie z silnymi stronami załogi. U kluczowych graczy rynkowych ocena możliwości pracowników jest jedną z podstaw wyboru kierunków strategicznych. Wymagane też jest szersze badanie przyczyn sukcesów i porażek, bo często mimo wysokiej motywacji i ciężkiej pracy pracowników przyczyny trudności leżą gdzie indziej, np. w słabej ofercie produktowej, ograniczonym dostępie do zasobów, czy też źle zaprojektowanych procesach.
Na koniec warto badać to, co kształtuje lojalność, satysfakcję i motywację załogi. Tu controlling personalny zwiększa zakres i nabiera rozpędu. Rewelacyjne efekty daje zasilenie machiną analityczną rozwiązań uznawanych za typowo ,,miękkie” np. zarządzania wartościami, kształtowania emploee value proposition, czy programów kształtowania świadomości i dojrzałości osobistej, zawodowej i biznesowej pracowników. Jeśli wiemy, co kieruje pracownikami, wiemy jak kształtować rozwiązania zwiększające ich relacje z organizacją oraz chęć pracy na jej rzecz.
Uczestnicy szkoleń, konferencji czy studiów podyplomowych dot. analityki HR często wchodzą na salę dydaktyczną (lub online) z myślą o pozyskaniu listy wskaźników, narzędzi i metod do ich rozliczania. Dręczy ich np. niepewność w zakresie prawidłowego sposobu rozliczania fluktuacji, którą w praktyce można rozliczać na ponad 50 sposobów (zależnie, co chcemy uchwycić i o czym wnioskować). Na studiach podyplomowych Controlling Personalny w Akademii Leona Koźmińskiego oczywiście i tym się zajmujemy. Jednak większość zajęć dotyczy funkcjonowania analityki HR w warunkach nowej gospodarki, m.in. wykłady i ćwiczenia skierowane na pokazanie ,,miękkiej” strony zjawisk personalnych w ,,twardy” analityczny sposób. Dzięki temu nasi studenci zdobywają m.in. kompetencje przekonywania Zarządów do inwestycji w to, co dotychczas wydawało się nieuchwytne, a dla sukcesu biznesowego okazuje się kluczowe.
Autorka: dr Irmina Gocan - kierownik studiów podyplomowych Controlling Personalny w Akademii Leona Koźmińskiego
