Partnerzy biznesowi są skoncentrowani na wynikach finansowych, a to w większości firm automatycznie oznacza koncentracje na negocjowaniu ceny podczas rozmów biznesowych. Aby uniknąć koncentracji na cenie i zacząć rozmawiać o kreowaniu wartości, warto posługiwać się liczbami, wskaźnikami i analizami wynikającymi, a przede wszystkim rozmawiać o interesach.
Negocjacje w dzisiejszym świecie są jedną z kluczowych umiejętności niezbędnych pracownikom każdej firmy. Jednak dalej pokutuje przekonanie, że dobry negocjator, to osoba, która ma w zanadrzu wiele socjotechnik albo taktyk negocjacyjnych i sypie nimi jak z rękawa podczas rozmów. Badania pokazują zupełnie inną rzeczywistość. To umiejętność przygotowania się do rozmów decyduje o tym, czy osiągniemy sukces.
Bywają różne powody, którymi usprawiedliwiamy swoje nieprzygotowanie. Najczęściej są to brak czasu, założenie, iż jest się "urodzonym negocjatorem" albo po prostu zwykła ignorancja.
Nauczmy się zatem negocjacyjnego języka i wprowadźmy go w naszej codziennej praktyce. W każdych negocjacjach jest kilka elementów, które należy jasno określić i przedyskutować z partnerem. Na początku warto zidentyfikować interesy wszystkich zaangażowanych w rozmowy partnerów oraz zastanowić się nad pytaniem, co zrobi każdy z nich, jeśli się nie dogadamy, czyli – jakie ma alternatywy. Następnie kwestie negocjacyjne – sprawy, co do których należy podjąć wspólne decyzje. Dalej – kryteria negocjacyjne, a więc przygotowanie argumentów uzasadniające podjętą decyzję lub proponowanego rozwiązania. Na końcu – propozycję dla naszych partnerów. A teraz zobaczmy, co to wszystko oznacza.
Przygotowanie w pięciu krokach:
Krok 1: określ interesy Partner biznesowy będzie nas słuchał, jeśli propozycja, z którą przychodzimy będzie dla niego interesująca. Oznacza to, że najpierw powinniśmy zidentyfikować jego interesy. Zazwyczaj nie uda się zaspokoić naszych interesów, jeśli jednocześnie nie zaspokoimy interesów partnera, a im więcej możemy się dowiedzieć o jego interesach, tym skuteczniej możemy argumentować.
Pierwszy punkt przygotowania się do negocjacji to sporządzenie dwóch list - własnych interesów oraz interesów naszego partnera. Pamiętajmy, aby na tych listach znalazły się interesy z trzech kategorii: prywatne, służbowe oraz firmy. Zastanówmy się, jakie są nasze osobiste interesy? Jakie są nasze interesy zawodowe związane z daną propozycją oraz jakie są interesy firmy? Taką samą listę interesów zróbmy dla członków zarządu, z którymi będziemy prowadzić rozmowy. Jest to ważne, gdyż interesy często mylimy z kwestiami negocjacyjnymi oraz stanowiskami. Jaka jest różnica? Interes, to potrzeba, z powodu której chcemy zająć określone stanowisko podczas rozmów. Kwestie negocjacyjne zaś to sprawy, co do których partnerzy podejmują decyzje. Stanowisko zarządu brzmi „chcemy zwolnić ludzi”, jednak interesem stojącym za tym stanowiskiem może być chęć ograniczenia kosztów.
Naszym stanowiskiem jest otrzymać dodatkowe fundusze na szkolenia, jednak interesem stojącym za tym stanowiskiem może być poprawienie komunikacji wewnętrznej poprzez zapewnienie menedżerom szkoleń z komunikacji zwrotnej. Kwestią negocjacyjną będzie wielkość budżetu szkoleniowego, a argumentacją opartą o kryteria będzie ilość wskazań podczas odejść pracowników z firmy na złą komunikację menedżerów i wyliczenie kosztów zatrudniania i wdrażania nowych pracowników zsumowane razem z utraconymi przychody firmy z wolniejszego wdrażania projektu. Tak samo postępujemy, gdy rozmawiamy z klientem lub dostawcą – w kroku pierwszym identyfikujemy „prawdziwe” interesy.
Lista interesów może składać się z kilku punktów lub być dość długa. Zawsze warto uporządkować taką listę z interesami według ich ważności. Aby się nie okazało, że zaspokoiliśmy 9 z 10 interesów, a ten ostatni był najważniejszy. Krok 2: zdiagnozuj Alternatywy i BATNA Po określeniu interesów, warto zastanowić się nad alternatywami i BATNA (best alternative to a negotiated agreement, czyli najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia). Zadajmy sobie pytania: „co się stanie jeśli nie dostaniemy budżetu? Jak inaczej mogę zrealizować określone wcześniej interesy?". Warto zrobić w naszym zespole burzę mózgów i wykreować jak najwięcej potencjalnych rozwiązań. Określcie najlepszą z nich, czyli BATNA. Niemniej ważne od określenia swojej własnej BATNA jest możliwie najdokładniejsze ustalenie realnych opcji, które na wypadek braku porozumienia posiada nasz partner.
Przed rozmowami odpowiedzmy sobie na pytania: "Co się stanie z interesami partnera? Czy partner zdaje sobie sprawę jakie są koszty, braku decyzji lub podjęcia decyzji odwrotnej do proponowanej przez nas?". W negocjacjach jest to sposób postępowania, który wspomaga optymalną w danej sytuacji realizację potrzeb negocjujących stron. Dzięki opracowaniu BATNA będziemy dokładnie wiedzieli, czy rozmowy idą w oczekiwanym przez nas kierunku, a negocjowane porozumienie jest lepsze od alternatyw, które posiadamy. Jeśli tak, rozmowy można zakończyć na uzyskanych warunkach lub próbować jeszcze je poprawić. Jeśli nie, a nasz partner nie chce ustąpić, mamy gotowe zamienne rozwiązanie, na którego realizacji możemy się skupić, zamiast tracić czas i energię na rozmowy, które nie przynoszą zakładanych rezultatów.
Znając alternatywy i BATNA naszego partnera, możemy już zawczasu zastanowić się, co zrobić lub jakich użyć argumentów, aby nasz rozmówca chciał podjąć decyzje, na jakich nam zależy. Będzie to dużo łatwiejsze przy odpowiednim przygotowaniu się do negocjacji.
Opracowanie alternatyw wymaga trzech odrębnych działań:
1) określenia wszystkich możliwych działań (alternatyw), jakie możemy podjąć, aby zaspokoić nasze interesy, jeśli porozumienie nie zostanie osiągnięte; 2) udoskonalenie kilku najbardziej obiecujących pomysłów i przekształcenie ich w praktyczne możliwości działania; 3) dokonania tymczasowego wyboru najlepszej z tych możliwości (alternatyw), czyli określenie BATNA.
Krok 3: spisz kwestie negocjacyjne Określiwszy interesy, należy przełożyć je na kwestie negocjacyjne, czyli sprawy, co do których będziemy chcieli podjąć decyzje w trakcie rozmów. Przed negocjacjami przygotowujemy również ich listę. O tym, co powinniśmy umieścić na liście kwestii negocjacyjnych decydują nasze interesy, standardy branżowe lub rodzaj projektu o którym mamy zamiar rozmawiać. Przykładami kwestii, negocjacyjnych mogą być: wartość transakcji, wielkość budżetu szkoleniowego, terminy dostaw, po czyjej stronie jest transport czy wybór miejsca na imprezę integracyjną. Nigdy nie zaczynajmy przygotowanie od zrobienia listy kwestii negocjacyjnych, bo gdy zastanowimy się nad podanymi w poprzednim zdaniu kwestiami, to każda z nich może mieć u podstawy inny interes. A to z kolei będzie skutkowało zupełnie innym sposobem prowadzenia argumentacji.
Krok 4: zbuduj argumentację Jak jednak przekonać partnera do naszych pomysłów, jak rozwiązać poszczególne kwestie negocjacyjne? Dla każdej kwestii powinniśmy zbudować argumentację, której partnerowi będzie trudno odrzucić. Najbardziej efektywne propozycje, które będą skłonni zaakceptować partnerzy, opierają się na obiektywnych kryteriach negocjacyjnych (argumentach).
Takie argumenty muszą spełniać trzy warunki: 1. Po pierwsze, argument powinien być obiektywny, czyli niezależny od woli stron. Ani my, ani nasz partner nie może mieć na tę argumentację wpływu. Jeśli chcemy rozmawiać o podwyżkach, to takim argumentem będą: średnia krajowa, wzrost kosztów utrzymania w Polsce albo inflacja. Ani my ani szef nie ma na nie wpływu, a pokazują one obiektywnie, że realia w ostatnim roku się zmieniły. W transakcjach z partnerami w biznesie, obiektywnymi argumentami będą: zmiana kursu waluty, zmiana cen surowców na giełdzie czy średnia stawka specjalisty na określonym stanowisku w danej branży.
2. Argumentacja powinna być dobrze uzasadniona, czyli pasująca do sytuacji i realiów, w których się znajdujemy. Dla większości stanowisk nie można porównywać płac w Polsce z zarobkami w zachodniej Europie. Jednak już dla specjalistów IT jak najbardziej.
3. Argumentacja powinna być zrozumiała dla naszego partnera i wygodna do stosowania. Wyobraźmy sobie sytuację, w której próbujemy pokazać partnerowi, ile czynników wpływa na wartość projektu i termin realizacji, posługując się wieloma czynnikami zrozumiałymi dla każdego w naszej firmie, ale kompletnie niezrozumiałymi dla naszego partnera, który działa w innej branży. Taka argumentacja może być niezrozumiała i prawdopodobnie będzie wymagała dalszych wyjaśnień.
Tylko w sytuacji, gdy te trzy warunki są spełnione razem, możemy mówić o dobrze zbudowanej argumentacji, która doprowadzi nas do sprawnego załatwienia sprawy.
Krok 5: przygotuj propozycje Pamiętajmy, że ludzie lubią mieć wybór. Zatem przygotujmy kilka propozycji rozwiązania problemu. Dla każdej z nich wskażmy, jakie będę konsekwencje w trzech aspektach: ludzkim, operacyjnym i finansowym. Wytłumaczmy partnerowi, które rozwiązanie rekomendujemy. Już w poprzednim kroku zbudowaliśmy argumentację, dlaczego akurat to rozwiązanie nasz partner powinien wziąć pod uwagę.
Omówiliśmy skrótowo tylko pięć elementów przygotowania, a jeszcze nie doszliśmy do samego wyboru sposobu komunikowania się. Bezpośrednia rozmowa, wymiana e-maili czy telefonicznie? Badania pokazują, że w zależności od wybranej formy komunikowania się, wynik negocjacji będzie inny. Jak widzimy, negocjacje nie są procesem, w którym można przyjść na rozmowy i liczyć, że „jakoś to będzie”. Na przygotowanie się do rozmów warto poświęcić czas, bo jeśli my tego nie zrobimy, to partner biznesowy, może ciągle odrzucać nasze pomysły i propozycje, a to będzie powodowało naszą frustrację. Zróbmy założenie, że nasz partner biznesowy po prostu chce zrealizować swoje interesy, a my mamy pokazać, że jesteśmy osobą na właściwym poziomie, która umie dostosować swoje komunikaty oraz potrafi rozważyć i pokazać sprawę ze wszystkimi aspektami biznesowymi i właściwą argumentacją.
Negocjacje są zarówno sztuką jak i nauką, której można się nauczyć!
O autorze: Nikolay Kirov - praktyk z doświadczeniem dydaktycznym i zapleczem naukowym. Od 1996 r. trener, doradca, mówca inspiracyjny i wykładowca w zakresie: - negocjacji, budowania relacji i kreowania wartości dodanej w biznesie - przywództwa, strategii i wdrażania zmian organizacyjnych - rozwiązywania konfliktów i komunikowania się - zarządzania sobą, zespołem oraz zarządzania własną energią: ciałem, emocjami i umysłem. Twórca Akademii Negocjacji, Budowania relacji i Kreowania Wartości w Biznesie. Dyrektor Koźmiński MBA (obszar Przywództwo i Negocjacje) na Akademia Leona Koźmińskiego. Twórca i koordynator studiów podyplomowych Strategiczne Zarządzanie Sprzedażą i Zespołem Sprzedaży. Partner i członek zarządu Kirov Strategic Negotiators sp. z o.o.
